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In der “Neuen Retail Realität” haben wir beschrieben, warum es neben den vier Retail-Fundamentals 1 — Discovery, 2 — Show, 3 — Consult und 4 — Transact ein neues, fünftes Fundamental 5 – Engage geben muss, das den Folgen der e-Commercifizierung Rechnung trägt, in dem es neue Räume für die Interaktion mit den Kunden schafft. Es gibt von New York bis Seoul Konzepte, die diese Räume auf ganz unterschiedliche Weise schaffen und aufzeigen, wie verheißungsvoll und gut und spannend die Zukunft von Retail sein kann, wenn man sich auf ein anderes Rollenbild einlässt.

Die unendliche Regalfläche des Internets, 24/7 Verfügbarkeit von Waren, Same-Day-Delivery, Kundenbewertungen und permanente Feedback-Loops lassen zusammen mit Economies of Scale eine Sogwirkung entstehen, die dem Retail die Relevanz entzieht. Die neue Retail-Realität beschreibt den notwendigen Paradigmenwechsel vom Reinverkaufen in eine Gemeinschaft hin dazu, aktiver Teil der Gemeinschaft zu werden. Es geht nicht darum, Stores mit dem Web zu verbinden, sondern darum, einen Draht zur Gemeinschaft aufzubauen, dessen Teil der Store oder die Marke sein möchte. Vom Store-Management zum Community Management. Das gilt natürlich nicht für alle Marken und eine Drogeriekette wird immer vom Standort leben.

Wir zeigten, wie dieser Blickwinkel in neuen Fitness-Konzepten wie CrossFit oder neuen Händlerkonzepten wie bei Mercedes-Me sichtbar wird. Was diese Konzepte eint ist ihr Fokus auf Engagement (Retail-Fundamental 5 — Engagement ist die neue Messgröße im Einzelhandel und Engagement ist eben auch die Alchemie, eine ernsthafte Verbindung zu seiner Zielgruppe aufzubauen. Aber: Engagement meint Qualität und die ist grundsätzlich nicht gleich Umsatz.

Vielleicht ist “Revenue per Available Squaremeter (RevPASM)” keine zukunftsfähige KPI mehr im Retail. Zumindest nicht mehr als Gottgröße.

Quelle: Internet

Anders als in der Silicon Valley Ökonomie, in der Produkt (zumindest erstmal) über Umsatz steht, muss sich jeder Store bzw. jede Marke ziemlich schnell die Frage stellen, wo denn eigentlich das Geld verdient wird. Wenn im Retail Engagement das wichtigere Ziel wird, ist die Frage vielleicht damit zu beantworten, dass sich Umsatz in Zukunft deutlicher aufteilt und differenziert: im Web wird er im Longtail gemacht, beim Retail im Shorttail. Die Basis-Kollektion kann in der unendlichen Regalfläche im Web liegen, damit die schnelldrehenden, verknappten und gehypten Waren im stationären Handel landen und die Menschen eben dorthin saugen (Supreme-Syndrom).

Welchen Einfluss Engagement heute schon hat, sieht man bei H&M — besser gesagt, welchen Einfluss das Fehlen von Engagement hat. Was wiegt schwerer bei der Firmenbewertung: H&Ms schwacher Profit oder die Ahnung, dass die Marke den Draht zu ihrer Zielgruppe und damit zum Zahn der Zeit verloren hat?

Schauen wir auf die andere Seite des Spektrums und nehmen die Digital-By-Design Retailer: welche Konzepte hätte ein YOOX oder Farfetch für den stationären Handel? Wie würden diese Händler ihre Zielgruppe einbinden, was für Events würden sie bieten, wie würden sie Ihre Ware anpreisen? Welche Job-Positionen würden sie schaffen? Wie würden sie ihre Webseiten einbinden, vor allem wie mit ihren Kundenprofilen umgehen?

Nike, Adidas, Champion und Lululemon zeigen, wie man im stationären Handel Engagement schafft. Aber vor allem Gentle Monster aus Seoul zeigt, wie spektakulär das sein kann.

Nike Store in SOHO mit Analyse des Laufverhaltens

Welche Erfahrungen kann man in einem Markenstore machen, die man nicht Online (und auch nicht in einem Department-Store) haben kann? Diese Fragen beantwortet Nike in seinem neuen Flagship-Store in Soho mit einem Indoor/In-Store Basketballfeld und Fußballplatz, auf dem man die Produkte testen kann. Dazu gibt es Laufbänder, bei denen Kameras den Lauf aufzeichnen, um am Ende mithilfe einer Analyse des Laufverhaltens eine bessere Kaufempfehlung für bestimmte Laufschuhe aussprechen zu können.

adidas Store in NYC — mit aufwändigen Erlebnisflächen

Einen ähnlichen Store hat adidas in New York eröffnet, auch hier wird der Einsatzort der Produkte am PoS nachgebaut. Das allein ist visuell beeindruckend und schafft die richtigen Referenzen, aber ist noch nicht Kern der neuen Retail-Realität. Der wird deutlicher, wenn Nike und adidas diese Orte nutzen, um mit ihrer Zielgruppe zusammen zu kommen. Zum Beispiel bei Marathon-Events wie den City Runs oder bei Themenabenden mit Influencern oder bei Sportkonsultationen mit Athleten oder sogar Medizinern. Ein gutes Beispiel ist Lululemon, die mit HubSeventeen genau das umsetzen und aus dem Handel einen Ort der Begegnung im Sinne der Markenmission machen — im Fall von Lululemon um gemeinsam zu meditieren oder YOGA zu praktizieren.

So weit, so erwartbar (Sportmarke schafft Sportumfeld im Store). Extremere Vertreter der neuen Retail-Realität finden sich in Südkorea. Im Land des K-Pop ist auch Shopping irgendwie spektakulärer und so lassen sich dort die Geburten neuer Marken beobachten, die ihren Shelf-Space ganz natürlich im Digitalen haben und die stationären Regalflächen zum Inszenieren ihrer Marken nutzen. Beeindruckendstes Beispiel ist “Gentle Monster”.

Ein Brillen-Label, das 2011 in Seoul gegründet wurde und heute ca. 41 eigene Stores betreibt und in das LVMH kürzlich über 50 Millionen US Dollar investierte. Jeder der Stores verbindet Concept mit Commerce und schafft ein Erlebnisumfeld, das alle physikalischen Zustände nutzt, um eben diese Erlebnisse zu schaffen. Von kinetischen Installationen, über Lichtkonzepte, Fußböden aus Rindermulch und visuelle Metaphern wie Schnellwaschcenter — Jeder Store folgt einem eigenen Thema, das durch die Installationen erlebbar wird und der Kollektion ein Narrativ spendiert.

Gentle Monster-Store in Shanghai

Der Singapur-Store zum Beispiel ist eine Hommage an Nietzsches “Also sprach Zarathustra!”. Gentle Monster verfolgt poetische Konzepte, die sicher eine ganz spezielle und eher gebildetere Klientel ansprechen, die die Installationen neben schön finden auch intellektuell einsortieren kann. Der Gründer Kim: “I wanted the products to look as if they were being exhibited”. Im ersten Stock seines dreistöckigen Flagship-Stores in Seouls Hongdae Viertel befindet sich beispielsweise das Quantum Project, eine rotierende Installation, die alle 25 Tage umgebaut wird.

Gentle Monster Store “Daydream Oasis”

Die jüngste Installation, “Daydream Oasis”, war ein aus Eier-Kartons gebauter Pool mit silbernem Gewebe, das als Wasser und Wellen diente und mit einer Windmaschine betrieben wurde. Davor gab es “The Eaters” mit mechanischen Köpfen, die in Schüsseln mit bunten Nudeln toppten. Bei Gentle Monster ist die Marke der Hebel, Geschichten und Referenzen wichtigstes Markenvehikel und Retail eben dominierende Bühne, diese Marken-Geschichten zu erzählen. Mit seiner Zielgruppe intellektuell auf Augenhöhe zu sein und sie nicht für dumm zu verkaufen ist auch irgendwie Webdenke. Die Marke zählt zu den schnellstwachsenden asiatischen Labels. Gentle Monster hat mit den poetischen Installationen die virale Sensationskomponente des Webs umgesetzt als Store-Konzept. Die Logik ist die gleiche wie im Web: Es muss so gut und einzigartig sein, dass man es teilen möchte.

Video: GENTLE MONSTER 6TH FLAGSHIP STORE ‚The play‘

Was lernen wir von den neuen Vertretern für das Playbook zur neuen Retail-Realität?

Grundsätzlich: dem Playbook werden jeden Tag neue Kapitel hinzugefügt. Es gibt ganz sicher Marken und Storekonzepte, die einfacher mit dem Wandel zurecht kommen und nicht jede Marke oder jedes Handelskonzept hat genug Erzähloberfläche, um den Paradigmenwechsel vom Store-Management zum Community-Management hinzubekommen. Es geht um Tendenzen und die beschreiben in allererster Linie, dass die Chancen von Retail im neuen Retail-Fundamental “Engage” zu finden sind.

Engagement heißt, das Umsatz pro Quadratmeter auf Dauer nicht die einzige (oder einzig wahre) Kennzahl sein kann. Der Wandel vom Store-Management zum Community Management verlangt Definitionen davon, was Engagement für die jeweilige Marke bedeutet und mit welchen Konzepten es erreicht werden kann. Eine Logik-Hilfe ist, eben nicht in Omni-Channel zu denken und zu glauben, dass alle Waren überall gleich verfügbar sein müssen, sondern vorsichtig zu orchestrieren, wie der Warenmix im stationären Handel und im Web aufgebaut ist. Mit dieser Differenzierug erarbeitet man sich fast schon automatisch ein neues Rollenbild für Retail, das man, wie wir bei Gentle Monster sehen, dann ziemlich kreativ nutzen kann.

Die Welt war früher so einfach, was ausnahmsweise sogar mal stimmt, denn im Marketing war früher wirklich alles besser, also leichter (zumindest aus Perspektive der Steuerpflichtigen, dazu gleich mehr). Es war für Marken von 1950 bis 2007 im Grunde nur wichtig, in den drei nationalen Tages- und Wochenzeitungen zu sein und eine Agentur zu haben, die einen guten TV Spot an die Hand gibt, um in den drei, vier relevanten Fernsehsendern aufzutauchen und da mit der Botschaft irgendwie hängen zu bleiben.
Dann kam das Web und die Geschichte ist bekannt, Schnelldurchlauf: Neue Gatekeeper, Attention Economy, freiwilliger Konsum, Algorithmen. Plötzlich ist es überhaupt nicht mehr leicht, gehört zu werden, sondern ziemlich knifflig. Vor allem Social, also die Sozialen Netzwerke, machen die Vermarktung von Produkten zur Alchemie — Kein Marketingverantwortlicher hat mehr eine Ahnung, wie er seine Zielgruppe nur erreichen soll, wenn die lieber Pamela Reif sehen will oder diese Musical.ly Schwestern. Mit der Social-Steuer ist das aber kein Problem mehr.

Bild-Credit: https://www.ariplikat.de/cartoons/page/47/

Die Social-Steuer ist von Unternehmen zu entrichten, die den Draht zu ihrer Zielgruppe verloren haben.

Unternehmen, die im Dickicht des Webs untergehen, keine Ahnung davon haben, wie sie ihre Zielgruppe länger erreichen sollen und deshalb eben eine Steuer dafür zahlen, wieder relevant zu werden. Wenn die meisten dann auch nicht lange relevant bleiben! Wie es eben so ist mit einer Steuer, man muss sie jedes Jahr entrichten (oder monatlich) um dann eben ein zweites Mal für den kurzen Moment im Instagram-Feed aufzutauchen oder in einen der vielen Hype-Blogs, die heute längst zu “Gatekeepern of Cool” geworden sind.

Die Social-Steuer ist in erster Linie in der Modewelt zu bestaunen, wenn längst vergessene Marken wieder aus der (mittlerweile) indo-chinesischen Lagerhalle krauchen und plötzlich wieder auf dem gesellschaftlichen Radar auftauchen, weil ein bekannter Mensch oder eine bekannte Firma mit ihr kooperiert. Es gibt nämlich einige wenige Menschen und noch einige wenigere Firmen, die den Draht zu ihrer Zielgruppe nicht verloren haben, im Gegenteil, die wissen, wie man shareable Posts postet, Hashtags richtig setzt, zurück kommentiert, Like for Like nutzt, aber in erster Linie natürlich so spannendes Zeug macht, dass ihre Inhalte überhaupt gesehen werden wollen.

Bei der Arbeit: Fashiondesigner Abloh und Influencer Abloh

Die Social-Steuer müsste natürlich eigentlich Abloh-Steuer oder Influencer-Steuer heißen, denn Virgil Abloh ist im Moment das dauerinfluencende Gesicht dieses Phänomens. Aus der Kanye-Clique kommend, monetarisiert er im Moment wie kein anderer seinen Sinn für Zeitgeist. Für Nike macht er Schuhe und eine ganze Sportkollektion, für Ikea Möbel, Taschen, Teppiche. Für Rimowa Koffer, warum auch immer. Die Jungs von Dandy Diary haben ihm einen Artikel dazu geschrieben, dem nichts mehr hinzuzufügen ist (“Jeder mit jedem”).

Zurück zur Businessperspektive. Es gibt die Mega-Influencer, wie die Frau von Kanye West, samt ihrer 19 identisch aussehenden Schwestern, oder diese blonde Italienerin, die über Mode schreibt; viel heißer aber aus Sicht der Marketingexperten sind heutzutage die Micro-Influenzer, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie weniger erfolgreich sind als ihre Mega-Pendants und das die Reichweiten-Interaktions-Ratio dadurch natürlich besser ist. Das soll auch gar kein Bashing sein, soll jeder Geld verdienen wie er will, aber weil Hate sich besser liest, bleiben wir im Doberman-Duktus.

Und machen ein kleines Gedankenspiel! Denn auch die Tech-Größen dieser Welt (Musk, Zuck, Bezos, Pichai, Evan Spiegel, ausdrücklich nicht mehr Travis Kalanick, aber dafür Satja Nadella) sind heute genauso Influencer. Nehmen wir eine hoffnungslose Firma, an die keiner mehr glaubt und die im Grunde schlafwandelnd in die Insolvenz schlürft: also Nokia. Wenn morgen Elon Musk den CEO-Posten übernähme, oder noch besser, Mark Zuckerberg (wegen Connecting People und weil Elon Musk schon so viele Firmen führt), kommen natürlich sehr talentierte Führungskräfte ins Unternehmen, die wissen, wo es langgeht und sicher mit großem Vertrauensbonus ins Rennen gehen.

Aber sie bringen eben auch eine Gegenöffentlichkeit mit, nämlich ihre eigenen Follower auf Twitter, Linked-In, Facebook, Instagram.

Die Medien können berichten was sie wollen, jubeln oder ächzen, kritisieren, analysieren, dechiffrieren – Am Ende bekommt das Unternehmen mit dem CEO ein Sprachrohr samt Öffentlichkeit, gegen das die Medien antreten (Twitter ist Trump’s Gegenöffentlichkeit). Auch dieses Phänomen ist die Social-Steuer. Sie muss von allen Unternehmen bezahlt werden, die keinen charismatischen twitternden CEO haben und die die sozialen Medien auch sonst nicht über ein PR-Geplänkel hinaus bedienen können. Theranos zum Beispiel. Wäre Elizabeth Holmes nicht so verschwiegen und hätte sie besagte Gegenöffentlichkeit aufbringen können, wäre ihr Fall so hart gewesen? Wäre sie überhaupt gefallen? Oder Gegenbeispiel: wäre Tesla ohne Elon Musk noch da? Oder so wertvoll?

In der “Purpose Tour” haben wir darüber geschrieben, dass es in der Strategie nicht länger darum geht, das Why zu finden, sondern es neu zu erfinden. Diese Abhandlung kann als zweiter Teil verstanden werden, eben jenes Why besser schnell zu finden und sich so steuerbefreien zu lassen.

Wenn nur zwei Prozent des Umsatzes aus dem deutschen Lebensmitteleinzelhandel ins Internet abwandern, würde das ein Wachstumspotential von über 3,8 Milliarden Euro für Online-Händler erzeugen. Das Marktpotential für den Online-Lebensmittelhandel bietet also Chancen für Unicorns — bei einem Marktvolumen allein in Deutschland von 191 Milliarden Euro pro Jahr (2017) sogar für eine ganze Herde Unicorns. Trotzdem sind Online-Supermärkte und der Versand von Lebensmitteln ein weitgehend ungelöstes Problem der Digitalwirtschaft. Warum ist das so und aus welcher Perspektive sollte man mögliche Lösungen betrachten?

Im Lebensmittelhandel unterscheidet man zwischen den Produktkategorien Trocken, Tiefkühl & Getränke (oder ambient, fresh und frozen) und zwischen Vollsortimentanbietern, die alles anbieten, und Nischenanbietern, die nur Teile anbieten, zum Beispiel nur Trockenware wie Hundefutter oder nur Getränke. Bei Online-Supermärkten kommen weitere Unterscheidungen hinzu, denn sie haben entweder ein eigenes Lager, nutzen die bestehenden Märkte als Lager, oder haben gar kein Lager. Auch haben sie entweder eigene Flotten zum Ausliefern, wie zum Beispiel Rewe, oder sie nutzen Logistikdienstleister wie DHL. 

Grobe Wettbewerbsmatrix

Online-Supermärkte sind On-Demand-Economy extrem: Sobald das Zeitfenster für die Lieferung mehr als 48 Stunden entfernt ist, geht die Conversion deutlich nach unten.

Der ehemalige Allyouneedfresh Geschäftsführer Udo Kießlich beschreibt in einem höhrenswerten Podcast mit Alexander Graf von kassenzone.de das der Online-Handel mit Lebensmitteln eigentlich nur dann spannend wird, “wenn man am selben oder höchstens am nächsten Tag liefern kann: Sobald sich mangels Lagerkapazitäten eine Bestellung auf den übernächsten Tag verschiebt, ist der Kunde weg”. Möglichst kurze oder sogar gar keine Lieferzeiten kennt man noch von der Kühlschrank-Vision aus der Tech-Welt, , in welcher der Kühlschrank selber merkt, wenn die Milch leer ist, sie eigenständig nachbestellt und durch eine punktgenaue Lieferung ersetzt. Die Infrastruktur, die verderbliche Ware schnell zu ihrem Besteller bringt, ist sicher die wichtigste und schwierigste Frage im Online-Handel von Lebensmitteln. Aber nicht die Einzige. Beim Kauf von Lebensmitteln im Web gibt es noch viel mehr zu verstehen.

Lebensmittel online zu bestellen und liefern zu lassen, das wirkt wie eine Elektrifizierung, nicht aber wie die Digitalisierung. So ein bisschen Media Markt Click und Collect, aber nicht Amazon Prime, AWS und Twitch.

Welches Problem löst ein Online-Shop für Lebensmittel? Es geht wie immer um die Frage, was Kunden wertschätzen und was davon in der aktuellen Lösung nicht bedient wird. Um Lebensmittel online zu kaufen, muss man genervt sein davon, Lebensmittel im Laden zu kaufen. Erste Reaktion ist hier das Zeit-Argument. Menschen sind gestresst und wollen Zeit sparen und kaufen deshalb ihre Lebensmittel online ein. Das leuchtet ein; es spricht auch dafür, dass die Bereitschaft, Lebensmittel im Netz zu kaufen, analog zur Summe steigt, die ein Haushalt für Lebensmittel ausgibt. Wer viel Geld ausgibt, muss viel Geld verdienen, wer viel Geld verdient, hat wenig Zeit, so lautet die Kausalkette zur Erklärung von ziemlich jedem Convenience-Produkt.

Je höher die wöchentlichen Ausgaben für Lebensmittel, umso größer die Bereitschaft diese online zu kaufen

Die Einkommensabhängigkeit zahlt auf das Infrastruktur-Argument ein und die Lösung des Problems bliebe im Lösen der letzten Meile verhaftet: Wer Same-Day-Delivery hinbekommt und den Brokkoli nicht verschimmelt liefert, wird gewinnen. Wenn das die Wahrheit im Online-Lebensmittelhandel wäre, müssten die auf Speed getrimmten Intermediaries und Gig-Economisten wie InstaCart oder GetNow den Markt eigentlich im Handumdrehen erobern — tun sie aber nicht.

Komfortfunktionen sind im Service-Design die kritischen Komponenten, weil Nutzer nicht vom Produkt selbst beeinflusst werden, sondern von den vielen “Layers of Experience” drumherum.

Es ist das bekannte Wirkungsmuster: Nicht den Bohrer will der Kunde, sondern das Loch in der Wand; also nicht in Produkten denken sondern in Produktwirkung. Eine nicht zu unterschätzende Produktwirkung im Online-Handel ist der Schmerz der Lieferung. Nicht nur, dass sie Geld kostet und das für viele ein Grund ist, Lebensmittel nicht online zu bestellen, vor allem der Timing-Faktor löst Stress aus. Ist ein Paket schnell beim Nachbarn abgegeben oder in der Postfiliale abzuholen, ist das mit Lebensmitteln nicht so einfach. Wer nicht rechtzeitig da ist, verwirkt seine Chance auf Feta-Melone mit Couscous-Salat.

Produktwirkungen gibt es so einige beim Lebensmitteleinkauf. Denn Lebensmittel ausschließlich online zu kaufen würde auch bedeuten, ein Ritual verlernen zu müssen. Nämlich zwischen Arbeit und Zuhause 30 Minuten etwas vorzuhaben und eben nicht gleich zuhause sein zu müssen — das eskapistische Motiv. Auch nicht wenige werden nicht wissen, was sie am Abend essen sollen — Inspiration zu bieten ist sicher ein Kernvorteil der stationären Supermärkte (siehe Food-Entdecker Pages wie Food News Germany) —Inspirationslosigkeit ist ein weiteres starkes Motiv. Und nicht zu unterschätzen: Verbundenheit. Der Gang zum Supermarkt ist auch ein Akt des Ankommens und des Wahrnehmens der eigenen Lebensrealität. Sicher nicht jeden Tag und unter Stress schon gar nicht. Aber man sieht und trifft Menschen und erlebt ungezwungen und beiläufig seine Umgebung und Nachbarschaft. All das spielt eine Rolle bei der Konzeption von Online-Supermärkten. Auf dem Weg zum Product-Market-Fit sind diese “Layers of Experience” wichtig, nicht allein nur die mechanische Übersetzung der e-Commerce-Logik auf Lebensmittel.

Größter Konkurrent eines Online-Supermarktes ist nicht ein anderer oder stationärer Supermarkt, sondern eine leichtere Lösung, um 1) satt zu werden, 2) etwas zwischen Büro und Zuhause zu tun zu haben, 3 — Inspiration zu finden, 4 — Menschen zu treffen und 5 — sich lokal zu fühlen.

Online-Supermärkte bauen eine neue Beziehung zu Kunden auf: Ein Supermarkt wird digital von einem Ort, zu dem man geht, zu einem Service, den man bekommt. Dabei geht es um mehr als die Anlieferung. “Lieferservice” ist eine Wort-Falle: es geht um Homeservice. Der Fokus auf Lieferung mag betriebswirtschaftlich Sinn machen, im Kundendenken ist er sinnlos. Vielmehr muss das Haus als funktionierende Einheit gesehen werden, für dessen reibungslosen Ablauf man nun mitverantwortlich ist. Homeservice bedeutet, sich zu überlegen, welche neuen Services man andockt, wenn man den Zugang zur Haustür des Kunden erstmal erobert hat. Wäscheservice, Pfandrückgabe, Müllentsorgung, Küchenutensilien, … — Service-Expansion ist nicht neu, aber es geht um das Selbstverständnis. Man ist nicht Supermarkt mit Lieferung, sondern Homeservice-Anbieter. Wie unterschiedlich das Selbstverständnis sein kann, ist heute schon sichtbar, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Die Rewe USP: eine Lieferflat

Die Einzelhändler: sind irgendwie im Lieferkosmos gefangen und finden kaum andere Services als die Lieferung anzuführen. Rewe und Co reden im Grunde von nichts anderem als Lieferung im oben beschriebenen Zeitspar-Tenor. Bei Edeka spielt Nachbarschaft zumindest noch eine Nebenrolle, denn da werden die stationären Edeka Einzelhändler als Lagerfläche genutzt.

Zum Video EDEKA liefert – Simple erklärt, einfach bestellt

Stehen leider im Laden, nicht davor: DM Abholstationen

Einen anderen Weg probiert DM gerade aus: Dort können Kunden an einer Art Packstation ihre Einkäufe abholen. Das leuchtet auch ein, schließlich haben die großen Einzelhändler jahrzehntelang in ein Filialnetz investiert, das mittlerweile so feinmaschig ist, dass man sich wirklich fragen muss, warum man überhaupt liefern lässt. Bei DM irritiert nur das kleine Detail, dass die Packstationen hinter der Kasse aufgestellt sind, was den Besuch an Öffnungszeiten knüpft und damit das Konzept schwächt.

Kommt ohne eigene Infrastruktur aus: GetNow

Die Intermediaries: Sprechen von Schnelligkeit. Lieferung ist ihr einziges Asset, denn sie haben keine Läden und keine Lager, bieten aber oft bessere Shopoberflächen. InstaCart und GetNow sind wie Foodora für Food, bevor es gekocht wurde.

Allyouneedfresh ist ein Vollsortimenter gebaut auf DHL Kompetenzen

Die Logistiker: Das Eingangs zitierte Allyouneedfresh kommt von der anderen Seite der Wertschöpfung und baut auf den Logistik-Kompetenzen von DHL das Food-Business auf. Auch hier könnte der Homeservice-Gedanke greifen, leichte und inspirierendere Einstiege über Themenwelten und Merkfunktionen gehen auch schon in die Richtung. Aber insgesamt fällt es schwer, eine Idee neben dem Liefern von Lebensmitteln zu erkennen, obwohl ein Logistikunternehmen sicher gute Voraussetzungen hat, Homeservice umzusetzen. Aber dazu gehört ein emphatisches, lernendes Kundenverhältnis und da ist ein anderer Marktteilnehmer besser aufgestellt.

Platzhirsch: Amazon Fresh

Der Favorit im Rennen ist sicher Amazon Fresh. Auf der Infrastruktur und der fantastischen Kundenbeziehung von Amazon gebaut, könnte Amazon Fresh, zumindest in Theorie, in windeseile Homeservice-Provider werden. Dafür sprechen die Plattformanstrengungen wie mit Echo und die neuen Akquisitionen wie die von Ring. Amazone Prime sowieso. Aber auch das Einbeziehen lokaler Anbieter hilft Amazon dabei, nicht die Lieferung selbst im Fokus halten zu müssen.

Baut die Wertschöpfungskette um: PicNic

Ein anderes Beispiel und ein echter Angreifer im Markt ist PicNic. Erst vor kurzem mit 100 Millionen Euro finanziert (Series B), baut PicNic eine neue Wertschöpfungskette zum Kunden auf. Im Zentrum stehen die drei Bausteine:
1 — Zentrallager mit Anschluss zu (lokalen) Händlern/Anbietern, 2 — Eine mobile App, die als Remote-Bestell-Device zu verstehen ist und 3 —Eine Lieferflotte, die bewusst und clever nicht mit einem Paketlieferanten verwechselt werden will, sondern Nachbarschaft vermittelt.

Der moderne Milchmann trägt Schürze und fährt e-Auto

PicNic bezeichnet es als neuen Milchmann und versucht durch Regelmäßigkeit eine Beziehung aufzubauen. Die Fahrer fahren jeden Tag die gleiche Strecke und nehmen sozusagen immer neue Kunden hinzu. Wenn die Fahrer nach mindestens Mindestlohn bezahlt werden und PicNic in sie investiert, bestehen hier gute Chancen des Beziehungsaufbaus zum Kunden. PicNic hat mit seinen Fahrern im Grunde das gleiche Asset wie UBER auch.

Deutschlands Vorzeige-Start-Up: HelloFresh

Die Meal-Kits: Einen Schritt weiter in der Verarbeitung gehen Mealkit-Anbieter, hier mit dem deutschen Vorzeige-Start-Up HelloFresh. Lebensmittel im Webkontext als vorportionierte Kochboxen zu begreifen, ist sehr schlau. Eine Kochbox ist der nötige Serviceschritt weiter und bietet bessere Möglichkeiten, einen festen Platz im Haus zu erobern. Das Modell ist qua Natur ein Subscription-Modell, denn Kontinuität ist entscheidend, auch hat HelloFresh viel mehr Hebel, regelmäßig mit dem Kunden in Kontakt zu treten, sich als Partner zu beweisen und so eine Beziehung aufzubauen. Bestehenden Kunden in Zukunft auch Yoghurt oder die Cola Light mit an die Tür zu bringen, ist auch nicht so weit hergeholt.

So verständlich der Fokus auf Lieferung aus logistischen und betriebswirtschaftlichen Gründen ist, ist er eine Falle. Die Chance von Online-Supermärkten liegt darin, sich nicht als Ort zu verstehen, von dem aus etwas verschickt wird, sondern als Service, den man in Anspruch nehmen kann. Man kann durchaus die Parallele zu Zalando ziehen, auch hier musste man den Weg finden von Online-Shop, der kostenlos liefert (und zurück nimmt), hin zu einer ernstzunehmenden Fashion-Destination. Hebel gibt es mit 1) satt werden, 2) etwas zwischen Büro und Zuhause zu tun zu haben, 3) Inspiration finden, 4) Menschen treffen und 5) sich lokal zu fühlen genug.

Es gibt diese Gymnasiumlehrerweisheit: Wer kluge Fragen stellt, kann nicht so dumm sein. Den Wert guter Fragen lernen gerade viele im Innovations-Kontext, denn Unternehmen lösen oft Probleme, die gar keiner hat. Das moderne hypothesenbasierte Arbeiten beginnt damit, sich die richtigen Fragen zu stellen. Wir haben die zusammengetragen, die uns aus der Arbeit im Automobilbereich in letzter Zeit am aufdringlichsten vorkamen.

Fragen entstehen im Kontext, deshalb haben wir die Themen im „Fragen-Radar“ in zwei Achsen aufgeteilt. Die horizontale Achse verteilt die Trends nach für die Industrie relevanten Themen. Für den Automotive-Bereich:

 

physical—das Auto selbst, Retail und andere Händlerflächen, Events
content—Werbung und Influencer Marketing
services—Services, die ohne Hardware auskommen

 

 

Die vertikale Achse ordnet die Trends ihrer Umsetzungswahrscheinlichkeit zu:

 

proven—gibt’s schon
business relevance—wird woanders schon gemacht
emerging—bringt Potential mit sich

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automotive
karte

Wir haben neun Fragenfelder identifiziert. Dabei bewusst die stark herstellungsgetriebenen Entwicklungen wie beispielsweise Autonomes Fahren oder Machine Learning ausgelassen und einen eher bedienbaren Blickwinkel gewählt. Auch “Personalisierung” oder “Targeted” kann keiner mehr lesen, so auch nicht hier.

 

 

physical

 

1     mobility on demand—Fragen im Spannungsfeld von Kurzzeitmiete bis Subscription-Modelle
2     retail as mobility center—die neue Rolle von Händlern im Wandel zu Mobilitätsdienstleistern
3     ownership management—neue Interaktionsfläche mit dem Produkt

 

 

content

 

4     iconographisation—schaffen von visueller Dominanz in einer Welt des Überflusses
5     liquid content—moderne multifacetten Orchestrierung von Videoinhalten, Events als Content und anderen Taktiken
6     impact marketing—die große Geschichten des Unternehmens als Motivator für Angestellte und Shareholder

 

 

services

 

7     frictionless commerce—schaffen von barrierefreien Zugängen zum Inventar
8     new dealer interfaces—menschlichere oder zumindest weniger förmliche Konversation mit Endkunden
9     halo services—wertsteigernde Services, die den Besitz oder das nutzen der Marke einzigartig machen

 

 

Und zu guter letzt Fragen zur Umsetzbarkeit und den erforderlichen dahinterliegenden Unternehmensfähigkeiten, zusammengefasst unter Organisations-Design.

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katalog

Daraus entstanden 29 Fragen, die natürlich nur eine Auswahl sind, aber Gedankentendenzen sichtbar machen und dem ein oder anderen vielleicht helfen, sich nicht mit den falschen Fragen rumzuschlagen.

Wenn früher ein Film direkt als DVD (oder noch ein bisschen früher als Videokassette) herauskam und nicht im Kino gezeigt wurde, dann war das ein schlechtes Zeichen und so ziemlich das schlimmste, was der Produktionsfirma samt Film passieren konnte. Die Logik war einfach: der Film ist zu schlecht für das Kino und die negative Presse würde zu viel Aufmerksamkeit verursachen und zusätzlich das Geschäft verschlechtern.

In den letzten Tagen ging “Annihilation” an den Kinokassen vorbei direkt auf Netflix live (außer in den USA), als Grund hierfür wird die Geistreichigkeit des Films verantwortlich gemacht, zum Beispiel vom Guardian. Es ist schon lange beobachtbar, dass die Studios nur noch Titel mit Gewinngarantie umsetzen. Zu groß ist die Angst, einen Flop zu produzieren, zu hoch die Kosten (und damit der Verlust), einen Film weltweit zu befeuern.

Befeuert wird deshalb das, was sich auf jeden Fall verkaufen lässt. Die Folge sind Sequels von Sequels in den großen Kinosälen – und Nischenarthouse in den Programmkinos. Was zu sterben droht ist die qualitative Mitte (wenn es die im Film gibt). Serien schienen dieser Entwicklung etwas entgegenzusetzen.

Netflix hat mit Original Programming die neue filmische Mitte geboren: Schlaue, gut gemachte Serien, die einer Figur statt 90 Minuten gerne auch ein paar Episoden Zeit zur Entwicklung und zur Entfaltung geben.

Die Businesslogik hinter Original Programming ist simpel: Wer die besten Inhalte bietet, wird immer mehr Aufmerksamkeit auf sich ziehen und wer das Sehverhalten seiner Nutzer kennt, kann diese guten Inhalte immer verlässlicher planen

Was als Handvoll guter Serien begann, soll 2018 bis zu 700 Titel stark und mit über 8 Milliarden Dollar finanziert werden. Mit der sofortigen Verfügbarkeit guter Serien erschuf Netflix das Binge Watching und veränderte das Sehverhalten. Aber erst durch die Veröffentlichung von “Annihiliation” wird deutlich, dass Netflix sich eine Machtposition erarbeitet hat, in der es die Regeln des Kinos außer Kraft setzt. Denn es verändert die Blockbuster-Logik und damit das Verhalten der Studios (117 Millionen zahlende Kunden sind auch im Kino-Maßstab eine solide Audience und sofort erreichbar)

“Annihilation” wurde aus Angst vor einem Kassenflop direkt auf Netflix veröffentlicht — Was, wenn wir diese Form von Filmveröffentlichungen in Zukunft öfter sehen?

Was, wenn die großen Blockbuster weiter im Kino laufen (Avengers 12), aber die Studios in Zukunft gezielt für die großen Streaming-Dienstleister produzieren? Wenn Netflix (und Co) zu einer eigenen Destination werden, für die man Formate plant? Welche neuen Formate entstehen dann? Wie sieht anspruchsvolle Kinounterhaltung aus, wenn die Geschichten nicht mehr dem 90 Minuten Fall-Auferstehung-Fall Muster folgen müssen? Netflix macht es möglich, aus guten Filmen Kleinstserien zu machen: Eine Neuverfilmung von Shawshank Redemption, in 3 Episoden etc.

Das ändert auch das Marketing. Wie würde man einen Blockbuster bewerben, der sofort verfügbar ist? Was heißt das für das Werbebudget und die Berechnung der CAC? Wie schlägt sich die fröhliche Ungewissheit auf die nächste Veröffentlichung auf die Churn Rate (der Anteil aller Abonnenten, die einen Dienst nicht weiter benutzen/ihr Abo kündigen) nieder, verstärkt sich der Original-Content Effekt, den die aktuellen Inhalte heute schon ausüben?

Es zeigt sich einmal mehr, das die eigentlichen Konsequenzen einer neuen Technologie, in dem Fall Movie-Streaming, schwer abzuschätzen sind. Das Prinzip der Second Order Effects versucht diese Konsequenzen zu beschreiben.

Das Denken in “Second Order Effects” ist die eigentliche Herausforderung.

Second Order Effects sind die Folgen, die man nicht sofort sieht oder einschätzen kann. Es geht also bei der Betrachtung von Technologien, neuen Services, Businessmodellen etc. um die Frage, was danach passieren könnte. Herausforderung beim Beantworten der Frage ist, ein Verständnis für die Effekte zweiter oder sogar dritter Ordnung zu schaffen.

1     Effekte haben Ursachen

2     Effekte verursachen oder sind die Ursache weiterer Effekte

3     Ein Event kann eine lange Kette von Effektketten verursachen, die alle auf dieser einen Ursache aufbauen

4     Effekte, die mit Absicht verursacht wurden, können Effekte haben, die nicht beabsichtigt waren

Die Erarbeitung möglicher Second Order Effects ist qua definition ein agiler Prozess: Es geht nicht darum, exakt vorherzusagen, was passieren könnte, sondern mögliche Szenarien zu bestimmen. Die aber möglichst analytisch. Hilfsmittel ist der Bau der Effektketten in Form von Hypothesen und möglicher Antworten.

Im Fall von Netflix ist die Effektkette bis zu Annihilation schon ziemlich lang: Aus einem DVD Versand wurde ein Streaming-Service, der plötzlich ganz genau die Sehgewohnheiten seiner Nutzer kennenlernen konnte, aus den gewonnen Insights wurden neue Formate, die mit einem wissenschaftlichen Anspruch auf Erfolg heraus entwickelt wurden, aus wiederholten Erfolgen wurde eine Erfolgsgarantie, aus der wiederum wurde ein Track-Record und Vertrauen auf den Kapitalmärkten und bei den Studios, aus immer besseren Beziehungen zu den Studios wurde schließlich ein sehr kurzer Weg, einen multimillionen Dollar Film nicht im Kino zu veröffentlichen.

Die Frage ist nun: was wird aus dem Effekt, das ein Film nicht zwangsläufig mehr ein Kino braucht?

In den nachfolgenden Zeilen werden vermischt: Simon Sineks Why-How-What-Modell mit Amazons Haltung, keinen Profit zu machen und der jährliche “Letter to CEOs” des Investmentgurus Larry Fink von der größten unabhängigen Vermögensverwaltung der Welt, BlackRock. Diese Mixtur kann furchtbar falsch sein und einen nur mit Kopfschmerzen zurücklassen wie ein schlechter Cocktail. Oder sie macht Sinn und zeigt ein Muster auf, das dabei hilft, aktuelle Problemstellungen besser zu verstehen. Probieren wir’s. Eine Argumentation in vier Kapiteln.

Kapitel 1—Der Anfang: Why war die richtige Frage

Simon Sinek ist Erfinder des Why-How-What-Modells. Mit dem erklärt er, dass inspirierende Unternehmen und Menschen immer erst erzählen, warum sie etwas tun -also ihre Motivation ausdrücken- und erst dann sagen, wie und was genau sie da machen. Seine Erkenntnis wirkt wie die Entdeckung einer geheimen Formel, schließlich dekodiert er, dass inspirierende Organisationen von innen nach außen kommunizieren, also vom Why, über das How zum What — und, dass eine Marke die Why-Frage nach der eigenen Existenz möglichst gut beantworten sollte, um gekauft zu werden.

Simon Sinek vor dem “Golden Circle”

Simon ist überzeugt: “People don’t buy what you do, they buy why you do it”. Verkaufe an Kunden, die an das gleiche glauben. 37 Millionen Menschen haben seinen TED-Talk gesehen, das macht die Suche nach dem Why zur Populärkultur.

Berater weltweit waren verzückt von der Schlichtheit dieses Modells und schickten Firmen auf die Suche nach ihrem Why. Jeder Schraubenhersteller musste die Frage beantworten, warum er morgens aufsteht und was denn nun der Sinn der Firma ist. Die einfache Antwort “Geld verdienen” ist dabei keine mustergültige Antwort im Regelsystem des Innovationskapitalismus. Das soll gar nicht lächerlich oder spöttisch klingen (scharfzüngig vielleicht), es soll vor allem zeigen, dass der Wert des Why-Modells -die Frage nach dem Warum also- vielleicht viel größer ist, als eben nur Kernsatz für die Kommunikation zu sein, der verdichtet, warum ein Millenial im Hornbach zu Schrauben von Würth greifen soll.

In der Antwort auf das Why steckt die Frage, in was für einem Kapitalismus wir eigentlich leben wollen

Wenn das Why “Durstlöschen” nicht reicht: Soda mit Seele

So einfach die Frage nach dem Why aussieht, so schwer ist sie zu beantworten. Die Wahrheit ist: die wenigsten Firmen haben ein inspirierendes Why.Das Warum ihrer Arbeit resultiert(e) oft aus einem guten Marktmoment, einem ehrgeizigen Firmen-Opa — oder schlicht darin, ein Geschäftsmodell besser umgesetzt zu haben als andere. Nur sind Why-Sätze wie “Wir arbeiten mit Hingabe an Qualität”, “Wir geben uns immer noch ein bisschen mehr Mühe als andere”, oder “Wir stehen morgens auf, weil wir bereit sind, Verantwortung zu übernehmen” nicht besonders inspirierend.

Kapitel 2—Das Rollenmodell: Amazon machte ein ökonomisches Prinzip daraus, eine Mission zu haben

Konzerne aus dem Silicon Valley haben alle so ein schönes Why: AirBnB (you can belong anywhere), Google (organise the world’s information and make it universally accessible and useful), Facebook (bring the world closer together). Was beim Rest der Unternehmen hängen bleibt: Firmen, die die Welt verändern, haben Purpose. Eine Firma, die nur Geld verdient, hat keine Daseinsberechtigung mehr. Ein höheres Ziel zu haben wurde zu einem Wunschbild in der Chefetage. Vor allem Amazon öffnete den Blickwinkel von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik für die große Mission.

Amazon hat es hinbekommen, eine Geschichte zu erzählen: Nämlich die, dass Wachstum Gewinn schlägt. Das Amazon-Investmentversprechen: earth’s most customer centric company versus kurzfristige Profite. Der Markt verlangt von Amazon nicht, Gewinn zu machen, weil verstanden wurde, dass Gewinne dem höheren Ziel untergeordnet werden — und plötzlich einen gemeinsamen Sinn bekommen. Die Dividenden-Physik hat Amazon als börsennotierte Firma ausgehebelt (Tesla wäre ein zweites Beispiel). Die Erfolge (Markt-Dominanz durch Winner-Takes-All-Effekt) motivieren aber dazu, Gewinn auch bei anderen Unternehmen nicht unbedingt einzufordern — wenn denn ihre Mission groß genug ist, also ihr Why stimmt. Deshalb haben viele Unternehmen ein Interesse daran, innovativ zu werden oder als innovativ wahrgenommen zu werden. Amazon bekommt Zugang zu Kapital so günstig und einfach und dauerhaft, wie keine andere Firma weit und breit und selbst wenn Produkte nicht funktionieren, sterben Unternehmen nicht daran, die als innovativ wahrgenommen werden. Das klingt ein bisschen nach der Formel für Unverwundbarkeit, also irgendwie erstrebenswert.

Der Frage nach dem Warum folgt die Frage für wen. Amazons Mission ist das Ziel, die konsumentenfokussierteste Firma der Welt zu werden. Vor allem Design Thinking proklamierte das Erneuern und Erfinden aus Sicht des Menschen. “User Centric” ist das Gebot der Stunde, Customer Centricity richtet den Fokus auf die Menschen: Was motiviert sie? Was wollen sie? Wovor haben sie Angst? Die konsumentenfokussierten Fragen der New Economy haben die gesamte Wirtschaft für die Menschen sensibilisiert. Kaum ein Unternehmen, das nicht versucht, seine Produkte und Service auf die Menschen auszurichten und dabei feststellt, vielleicht ganz grundsätzlich eine menschlichere Rolle annehmen zu müssen.

Aus dem “Customer Centricity” Fokus auf Menschen wird gerade ein Fokus auf die Gesellschaft, also im Grunde viele Menschen.

Der Endgegner der Customer Centricity Bewegung ist eine Wirtschaft, die den Menschen nützt. Oder ist das jetzt etwas weit hergeholt?

Kapitel 3—der Teilchenbeschleuniger: Geld regiert die Welt und BlackRock hat viel Geld; und bald ein neues Regelsystem, nach dem es dessen Verwendung steuert

Simon Sineks “Start with Why?” stellte 2009 die Frage nach dem langfristigen Wert. Die Antwort darauf liefert nun Larry Fink, CEO von BlackRock in seinem “Letter to CEOs”:

“Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. (…)

Your company’s strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, you must also understand the societal impact of your business (…)

Companies must ask themselves: What role do we play in the community? How are we managing our impact on the environment? Are we working to create a diverse workforce?”

Die Finanzkrise 2008 mag viel Vermögen vernichtet haben. Was sie eigentlich zerstörte, war der soziale Kitt — denn die Wirtschaft hat sich längst wieder erholt, nur die Gehälter nicht und die Renten und das Ersparte. Die Arm-Reich-Schere öffnet sich weiter und zerschneidet das Vertrauen in die Politik und Institutionen. Die Folge sind Trump und Brexit und die AFD. Larry Fink in seinem Brief weiter:

“Society is demanding that companies, both public and private, serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.”

Beisst sich in neue Verantwortungskultur: Finanzhai Larry Fink, CEO BlackRock

Hier zwingt ein Investor die Unternehmen, in die er investiert, dazu, sich mit der gleichen Akribie und Systematik um gesellschaftliche Verantwortung zu kümmern, wie man das von der Pflege der Quartalszahlen kennt. BlackRock kündigt an, die Teams in seiner Fondsverwaltung zu verdoppeln, um sich “öfter, tiefgehender und produktiver” mit dem Management der Portfolio-Firmen auszutauschen. BlackRock wird ein neues Regelsystem etablieren, um den gesellschaftlichen Einfluss des jeweiligen Unternehmens zu messen, zu kontrollieren — und zu beeinflussen.

Kapitel 4—das Finale: Willkommen bei der Institutionalisierung der Why-Frage

Why-How-What war Marketing. Es ging darum, genauso schön Schrauben zu verkaufen, wie Apple Computer verkauft. Oder möglichst attraktiv bei der Millenial-Arbeiterschaft dazustehen. Dabei ebnete die Frage nach dem Warum und die vielen ernüchternden Antworten darauf aber den emotionalen Weg, diese Frage tatsächlich ernst zu nehmen. Sie sensibilisierte für Werte außerhalb von Produktzyklen. Warum gibt es uns und was für einen Wert bieten wir der Gesellschaft sind nicht länger Fragen, die die Werbung beantwortet, sondern als Sinnstiftung zu verstehen. Therapie sozusagen.

Die Aufgabe der Strategie ist nicht länger, das Why zu finden, sondern es neu zu erfinden.

Beim Erfinden eines (neuen) Why geht es nicht darum, was ein Unternehmen der Gesellschaft zurück geben könnte (das fragt sich Corporate-Social-Responsibility), sondern darum, in was für einer Gesellschaft man leben will (das fragen sich nicht länger nur Hippies). Digitaler Wandel wird richtigerweise als Kultur-Wandel verstanden. Die Definition des Why muss deshalb im neuen Kontext der digitalen Wirtschaftsordnung aus Echtzeit-Feedback, Lern-Loops und Transparenz stattfinden.

Retail gilt als Verlierer der Digitalisierung. Die e-Commercification wird für das Aussterben des Einzelhandels verantwortlich gemacht. Jetzt rüstet Retail technisch auf und versucht sich so vom Knockout zu erholen — dabei hat das klassische Retail kein Technik-Problem, sondern erlebt einen Rollen-Kollaps. Wie die Zukunft von Retail aussehen kann, zeigen heute Fitness-Konzepte wie CrossFit, Start-Ups wie WeWork, Autohersteller wie Mercedes-Benz und seit der Apple Keynote im Steve Jobs Theatre besonders deutlich: auch Electronic Stores.

Retail ist wie China — wer durch Städte wie Guanghzou reist, dem fällt auf, dass moderne Architekturwelten noch keine Urbanität machen. Es braucht mehr als Beton und Glasfassaden. Im Gegensatz zu den Hochhäusern von Ghouangzhou schaffen Viertel wie Marais in Paris, Williamsburg in New York oder Kreuzberg in Berlin Urbanität nicht mit Gebäuden, also Hülle, sondern durch Kultur, also Inhalt. Daraus lässt sich einiges über die Zukunft von Retail lernen.


Man stelle sich vor, jemand baut einen fancy Store und keiner geht hin.

Der vermeintliche digitale Befreiungsschlag des Retail liest sich wie folgt: wer seine Markenwelt aufwändig emotionalisiert, genug Touchscreens installiert, Verkäufer mit iPads ausstattet und Mobile zur Verknüpfung von Online zu Offline hinbekommt, wird das Rennen um die Zukunft des Retail gewinnen. Es gibt einen entscheidenden Denkfehler. Schauen wir uns die ‚Fundamentals’ im Retail an, es sind im Grunde vier:

1   Discovery — bring den Konsumenten in den Laden

2   Show — Zeigen und Inszenieren der Produkte/Marke

3   Consult — die Beratungsleistung vor Ort

4   Transact — Möglichkeiten zur Transaktion bieten

Jedes Retail-Fundamental lässt sich digital abbilden. Lange galt Beratung (3 — Consult) als Offline-Domäne. Bis RoPo kam — ‚Research offline, Purchase online’ — und auch dieses Fundamental an Bedeutung verlor.

Die neuen modernen Retail-Konzepte stützen sich nun auf das Show-Fundamental (2), das Kalkül ist einleuchtend — ein physikalisches Markenerlebnis kann digital schwer abgebildet werden. Es braucht die klassischen vier Wände, um eine Marke dreidimensional erlebbar zu machen — beste Beispiele sind hier Stores von Nespresso, Apple, Burberry und neue Retail-Konzepte von Automarken wie Audi oder BMW.

Allein auf das Show-Fundamental kann man kein tragfähiges neues Retail-Modell bauen. Zu schnell verpufft der Effekt, oft ist schon ein dritter oder vierter Besuch nicht mehr so spannend. Gute Beispiele sind Autohauskonzepte wie von MINI oder auch Konzepte aus der Schublade Samsung „Flaghship“ Stores. Alles beindruckende Architektur. Nur ist das das China-Problem: alles sieht irgendwie cool aus. Nur gibt es wenig Anlässe, diesen Store auch zu besuchen oder ihn gar als einen physischen Hub der Marke in meinem Umfeld wahr zu nehmen. Den Job der Informationsbeschaffung kann digital besser — aber es reicht nicht, aus Verkäufern Berater zu machen und den Fokus auf Produkt-Erfahrungen zu legen, die digital nicht abbilden kann. Innovationen im Show-Fundamental sind spektakulär und sicher gute PR-Cases. Aber ihr Effekt verpufft und sie haben nicht die Kraft, wiederholt Besuchsanlässe zu schaffen.

Was bedeutet: an dumme Steine smarte Screens zu schrauben löst keine Identitätskrise.

Discovery: der beste Hebel

Die Digitalisierung schaffte e-Commerce Giganten wie Amazon, eBay und Zappos, die mittlerweile eine derart heftige Gravitation auf Kunden ausüben, dass um sie herum kaum Konkurrenz entstehen kann und bei denen durch die geschaffenen Economies of Scale Waren vor allem günstiger werden als im stationären Handel. In der Mixtur mit unendlichem Shelf-Space, digitaler Beratung, Kundenbewertungen und kostenloser Lieferung oft schon am nächsten Tag, entsteht eine Sogwirkung, die auch dem Retail die Relevanz entzieht. Für alle, die eine Ahnung haben, wonach sie suchen, läuft Shopping Gefahr, zur Commodity zu verkommen beziehungsweise ist es in vielen Fällen längst geworden.

Retail hat kein Technik-Problem, sondern erlebt einen Rollen-Kollaps.

E-Commerce hat Waren schneller, günstiger und einfacher zugänglich gemacht. Mit den Fundamentals 2–4 schafft Retail keine Differenzierung. Wenn Show allein zu kurz gedacht ist und man nicht bei Größe, Preis und Zugänglichkeit des Inventars punkten kann, dann hat das zwangsläufig Auswirkungen auf die Rolle, die klassisches Retail in Zukunft spielt. Die Lösung des Retail Rollen-Kollaps dreht sich deshalb um die Frage, wie es in Zukunft das Discovery-Fundamental löst. Dabei kann es von digitalen Konzepten lernen.

Innovation fand im e-Commerce unter dem Discovery-Fundamental längst statt, nämlich bei der Art und Weise, wie man Produkte vertreibt. Die Frage nach: wie kann ich dem Kunden zeigen, was er noch nicht kennt, damit er kauft, was er noch nicht vorhatte zu kaufen, wird digital bereits mit Erfolg beantwortet.

Man fokussierte sich auf das Finden von Produkten und nicht auf das Kaufen allein.

Diese e-Commerce Konzepte gäbe es ohne die Sozialen Medien nicht — Facebook, Instagram, Pinterest und Snapchat sind hier nicht nur Traffic-Treiber, sondern Kern-Medium und essentieller Business Building Block, mit denen Shops in ständiger Rückkopplung mit den Menschen stehen, für die sie Produkte anbieten. Social ist Art und Weise, wie Produkte verbreitet werden und Bestimmung und Kontext der Produkte zugleich. Daraus sind Marken mit enormer digitaler Substanz emporgestiegen.

 

Die neue Retail Realität

Das native Integrieren von Social als essentieller Building Block des Discovery Fundamentals ist, was die die neue Retail Realität beschreibt. Mit dem Unterschied, dass im Retail der soziale Bond, der Austausch mit der Zielgruppe und das Formen von einer Community von Gleichgesinnten das Ziel hat, sie an einen physischen Ort zu bringen.

Social verändert die Rolle des stationären Shops: von Retail bzw. Store Management zu Community Management.

Technologie ist in der neuen Retail Realität nicht dazu da, nur Produkte zu inszenieren oder zugänglich zu machen, sondern Technologie wird genutzt, um mit Menschen in Kontakt zu treten und Resonanzraum im physischen Store zu schaffen. Die neue Retail Realität leitet damit einen Paradigmenwechsel ein: vom reinen Reinverkaufen in eine Gemeinschaft hin dazu, aktiver Teil der Gemeinschaft werden. Es geht also nicht darum Screens mit dem Web zu verbinden, sondern den Store mit der Community, in der er sich befindet.

Technologie ist in der neuen Retail Realität nicht dazu da, nur Produkte zu inszenieren oder zugänglich zu machen, sondern Technologie wird genutzt, um mit Menschen in Kontakt zu treten und Resonanzraum im physischen Store zu schaffen. Die neue Retail Realität leitet damit einen Paradigmenwechsel ein: vom reinen Reinverkaufen in eine Gemeinschaft hin dazu, aktiver Teil der Gemeinschaft werden. Es geht also nicht darum Screens mit dem Web zu verbinden, sondern den Store mit der Community, in der er sich befindet.

Plattform ist die ultimative Verlängerung des Sinns und Zweck der Firma.

Was bedeutet: Marken ohne starken Sinn können kaum eine Plattform werden, somit keine Community aufbauen und am Ende auch nicht als Sieger in der neuen Retail Realität hervorgehen. Sie wurden durch das Web schlichtweg ihrer Geschäftsgrundlage beraubt.

Diese Entwicklung lässt sich gerade in ihren Anfängen beobachten. In Zukunft wird es sehr wahrscheinlich so sein, dass man entweder eine sehr starke Marke hat, also genug Sinn und Absicht, um darauf eine physikalische Plattform aufzubauen und einen sozialen Fußabdruck in der Stadt aufzubauen. Oder man hat eine gute Immobilie und lebt vom Fußverkehr. Andernfalls wird ein Online Shop immer die bessere Wahl für die Konsumenten sein. Es gibt heute einige Beispiele, an denen man die Entwicklung der neuen Retail Realität beobachten kann.


Beispiel 1—Crossfit

Besonders gut zu erkennen ist sie im Fitness-Sektor. In der alten Retail-Welt war ein Fitness-Studio ein Raum gefüllt mit Maschinen. Man ging hin, zog sich um und begann relativ isoliert zu trainieren, in dem man die Maschinen bediente. Das Internet brachte eine existentielle Gefahr: YouTube Tutorials. Sportler und Fitness-Fans aus aller Welt filmten sich beim Workout und stellten die Videos online für andere zum konsumieren. Training war plötzlich auch zu Hause effektiv. Die YouTuber professionalisierten sich und entwickelten eigene speziell für das Training zu Hause entwickelte Workouts — immer in Rückkopplung mit der eigenen Social Audience. Die Subscriber-Zahlen stiegen, weil sich viele fragten, warum man in einen Raum mit Maschinen isoliert trainieren soll, wenn der Job, einen schöneren Körper zu bekommen oder sich besser zu fühlen, nun auch erfolgreich von zu Hause aus erledigt werden kann. Und das ganze auch noch irgendwie persönlich daher kommt.

Alte Realität: Menschen an Maschinen. Die neue Retail Realität: Menschen wie Maschinen (Quelle: crossfitsantamonica.com)

Workout-Videos auf YouTube waren aber nur ein Teilchenbeschleuniger.

Die „Sozialisierung“ von Fitness wurde besonders durch zwei innovative Konzepte institutionalisiert und für einen Massenmarkt skaliert: Freeletics und CrossFit.

Beide haben ihre ganz eigenen Wege der neuen Retail Realität — bei Freeletics ist der Retail Space der öffentliche Raum, das Konzept lebt von der Befähigung des Einzelnen, der wegen völliger Erschöpfung und Extreme des Workouts den Zuspruch und die Messbarkeit in einer Gruppe Gleichgesinnter sucht. Die organisiert sich selbst über Facebook Gruppen und trifft sich aktuell auf öffentlichen Plätzen — aber wenn Freeletics morgen Flächen anmietet und seinen Nutzern zur Verfügung stellt, wäre das nur stringent und logisch. Einen ähnlichen Weg beschreibt Cross-Fit. Hier ist Retail aber fundamentaler Konzeptbaustein. Die Hallen ähneln Warehouses und passen perfekt zum rohen Anspruch des Fitness-Konzepts. Aber auch hier gilt: trainiert jeder einzelne für sich, funktioniert die Halle nicht. Es braucht das gemeinsame Ziel, die gemeinsame Verständigung in den sozialen Medien, den Wettkampf als gemeinsamen Gegner. Das sind die Zutaten, mit denen man die Wertegemeinschaft aufbaut, um sie an einen physikalischen Ort zusammen zu bringen. Im Fall von CrossFit wird eine ganze Lebenseinstellung daraus. Werde so fit wie du in deinem Leben nur sein kannst. Keine bescheidene Aufgabe, sondern eine riesige Mission, die man in der Gemeinschaft versucht zu erreichen.

 

Beispiel 2—Wework

Neben neuen Fitness-Konzepten zeigt sich die neue Retail Realität auch in einer Industrie, von der man es nicht erwartet hätte — Real Estate und Offices. Die Digitalisierung befreite eine ganze Herrschar von Arbeitnehmern, in dem es Arbeit von Büro löste. Ein Laptop mit Webzugang reicht bei vielen Berufsgruppen aus. Soweit nichts Neues. Interessant sind die Entwicklungen, die Office Spaces seit dem genommen haben. Den Corporate Weg mit Luftballons und Rutschen im Büro einmal ausgenommen, haben sich mit der Digitalisierung auch Co-Working Spaces entwickelt. Die befreite Arbeiterschaft brauchte einen Ort, um zusammen zu kommen.

Zugang zum Netzwerk als Retail-Faktor (Quelle: WeWork.com)

In den dann folgenden Entwicklungen zeigt sich deutlich die alte und neue Denkweise. Die alte Retail-Denkweise folgte der alten Logik: die „independent Workforce“ will irgendwo unterkommen und zeitlich begrenzt Arbeitsplätze mieten. Die Antwort waren mietbare Arbeitsplätze oder Räume vornehmlich in alten Farbikhallen, angereichert mit Goodies wie im Preis inbegriffenes Internet, Kaffee, oder die Reinigung. Hebel war aber klar das Angebot, kurzzeitig ohne Risiko einen begrenzten Platz für sich selbst mieten zu können — wieder das transaktionsorientierte Muster.

Die neue Denkweise der neuen Retail Realität m Office Sektor geht mit dem amerikanischen Co-Working Start-Up WeWork einen anderen Weg. Auszug aus der WeWork Story:

„When we started WeWork in 2010, we wanted to build more than beautiful, shared office spaces. We wanted to build a community. A place you join as an individual, ‚me’, but where you become part of a greater ‚we’. A place where we are redefining success measured by personal fulfillment, not just the bottom line. Community is our catalyst.“

WeWork bot nicht einfach Arbeitsplätze in einer Halle mit anderen Menschen zum Teilen, es nutzte Community und Social Bonding als Kernbestandteil der Geschäftsidee. WeWork nennt das „Space as a service“. Die Mitglieder sind hier nicht temporäre Gäste einer an sich anonymen Bürogemeinschaft — bei WeWork ist die Community das Asset. Sie ist ein Hauptgrund, bei WeWork Mitglied zu werden.

WeWork monetarisiert nicht verfügbare Fläche, sondern Zugang und Interaktion mit einer Gruppe von Gleichgesinnten. Es ist Organisator und Enabler und schafft den Community Lock-In Effekt durch gemeinsame Getaways, Dinners, Präsentations und Wissensmanagement. Alles organisiert durch eine Plattform, die die Gruppe zusammenhält und mit dessen Hilfe WeWork das Upselling weiterer Services betreibt: wie zum Beispiel Essensbestellungen, Reinigung des Büros oder Massagedienste etc. WeWork wird zur Plattform der modernen Arbeiterschaft. Nicht durch Transaktion, sondern durch Transzendenz.

 

Beispiel 3—Mercedes-Benz

Im Automobil-Sektor zeigt sich das volle Ausmaß des Rollenkollaps von Retail. Früher Orte der Consultation, übernimmt heute das Web die Aufgabe der Informationsvermittlung. Autohäuser verkommen zu Lagerhallen in Randgebieten zu denen man nur fährt, um bei einer Probefahrt nochmal auf Nummer sicher zu gehen. Ihnen fehlt jeglicher Baustein der neuen Retail Realität — sie sind austauschbare egoistische Orte, zu denen man auch noch eine ganze Weile fahren muss. Ihnen wurde die Daseinsberechtigung durch digital geraubt — vor allem auch weil sich der Autokauf online in wenigen Jahren durchsetzen wird, zum Beispiel durch Amazon.

Die neue Retail Realität verstanden: Mercedes-Me (Quelle: mercedes-benz.com)

Mercedes-Benz denkt bereits in der neuen Retail Realität. Bei Mercedes-Benz, so scheint es, sind Screens und Innenstadtlage nur Hygiene-Faktoren, eine Art Digital-Must-Haves.

Man hat verstanden, dass Infrastruktur im 21 Jahrhundert nicht die Verbindung von Screens sein kann, sondern die Verbindung zu Menschen sein muss. Mit Mercedes-Me wird ein sozialer Filter nativ in ein neues Retail-Konzept integriert, bei der die Begegnungen mit Menschen und permanente Feedback-Loops im Vordergrund stehen. Die obligatorische Kaffee-Ecke im Store und wiederkehrende Events sind frühe Metaphern dieser Anstrengung.

Der Wandel der Automobilindustrie von Verkäufern von Hardware zu Mobilitätsanbietern verändert die Aufgabe der Marke und stellt damit besonders auch Retail vor eine neue Rolle. Auch das Autohaus wandelt sich von einem Ort der Transaktion zu einem Ort der Transzendenz. In einem veränderten Mobilitätskontext stellt sich die Frage, ob eine Marke stark genug ist und genug mitbringt, auf dass man ein neues Rollenkonzept entwickeln kann. Die neue Retail Realität baut auch auf die Frage, was eine Marke neben der Hardware bieten kann — wofür sie steht, welches Ziel sie verfolgt und vor allem, wie hoch das Identifikationspotential mit der Mission der Marke ist. Mercedes-Benz, anders als Volumenhersteller, die nur mit Zugänglichkeit punkten können, nutzt Exklusivität als Werkzeug, um eine Community zu formen und darum ein Ökosystem an Services zu bauen. Mercedes-Me Stores sind Mercedes-Benz` Hubs für eine zukünftige Haltung zu Mobilität, Komfort und Exklusivität.

Man stelle sich vor, dass Mercedes-Me Stores als Ride Sharing Hubs dienen können, oder als Ausgangspunkt für Touren, als Ort, Gleichgesinnte zu treffen oder für exklusive Events und Services.

Dazu werden die sozialen Medien eine Hauptrolle spielen müssen, genau wie eine Anbandlung mit lokalen Influencern und Eventveranstaltern über Probefahrtenevents hinaus. Wenn Austausch von Menschen und Marke im digitalen ganz natürlich immer wieder ihren Höhepunkt bei Treffen in einem Mercedes-Me Store finden, hat Mercedes-Benz seine Aufgabe gut gemacht. Ein Autohaus würde dafür niemand gerne besuchen. Aber ein Konzept im Sinne der neuen Retail Realität kann diese Aufgabe übernehmen. Mercedes-Benz scheint mit Mercedes-Me erkannt zu haben, dass ein Wandel der Mobilität mit einer neuen Rolle des Autohauses einhergehen muss.

 

Bestes Beispiel der neuen Retail Realität—Apple

Apple Chief of Retail, Angela Ahrendts wählte einmal folgende Worte, als sie von Apple’s Retail Strategie erzählte: „We are not just evolving our store design, but its purpose and greater role in the community as we educate and entertain visitors and serve our network of local entrepreneurs.“ Das war zur Eröffnung des neuen Apple Stores in San Francisco. Mit der letzen Keynote auf der Bühne des Steve Jobs Theaters zeigte sie, wie extrem ernst sie diese Strategie nehmen. Stores werden nicht mehr als Transaktionsorte wahrgenommen, sondern bei Apple zu Town Squares, also Zentren der Zusammenkunft.

Sie setzt die neue Retail Realität um: Angela Ahrendts (Quelle: apple.com)

Die neuen Stores warten mit vielen Funktionen auf, die den Zentrumsanspruch gerecht werden sollen. Die „Avenue“ zum Beispiel, die saisonal neue Kunst und Künstler ausstellt. Apple Experten in den kreativen Künsten bieten Hilfe und Beratung an. Apple veranstaltet Events, ist Host verschiedenster Aktivitäten wie Game Nights oder Developer Foren. Mit dem jüngst vorgestellten Town Square Anspruch kann davon ausgegangen werden, dass Apple noch viel mehr investieren wird, um den sozialen Fußabdruck in jeder Stadt mit Store aufzubauen.

 

Die neue Retail Realität fügt ein neues Retail Fundamental hinzu—Engagement

Der Aufstieg von Social Media war nicht allein dazu da, Menschen miteinander zu verbinden. Technologie ist heute Baustein ganz anderer Verbindungen von Stores zu den Menschen, in dessen Einzugsgebiet. Der Begriff der Location-based Services erlebt eine Renaissance und eventuell sogar jetzt erst seine eigentliche inhaltliche Bestimmung. Denn für Marken wie Mercedes-Benz, WeWork oder CrossFit ist das neue Retail die Verbindung aus Produkten, Social und Web. Wir glauben, dass die neue Retail Realität den beständigen vier Retail Fundamental ein fünftes hinzufügt — Engagement. Also die Fähigkeit, Menschen zu begeistern und zu etwas zu bewegen. In Zukunft zum Beispiel zum Store-Besuch.

1   Discovery — bring den Konsumenten in den Laden

2   Show — Zeigen und Inszenieren der Produkte/Marke

3   Consult — die Beratungsleistung vor Ort

4   Transact — Möglichkeiten zur Transaktion bieten

5   Engage—Management der Community

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child – studio für angewandte strategie

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