Anders als in der Silicon Valley Ökonomie, in der Produkt (zumindest erstmal) über Umsatz steht, muss sich jeder Store bzw. jede Marke ziemlich schnell die Frage stellen, wo denn eigentlich das Geld verdient wird. Wenn im Retail Engagement das wichtigere Ziel wird, ist die Frage vielleicht damit zu beantworten, dass sich Umsatz in Zukunft deutlicher aufteilt und differenziert: im Web wird er im Longtail gemacht, beim Retail im Shorttail. Die Basis-Kollektion kann in der unendlichen Regalfläche im Web liegen, damit die schnelldrehenden, verknappten und gehypten Waren im stationären Handel landen und die Menschen eben dorthin saugen (Supreme-Syndrom).

Einen ähnlichen Store hat adidas in New York eröffnet, auch hier wird der Einsatzort der Produkte am PoS nachgebaut. Das allein ist visuell beeindruckend und schafft die richtigen Referenzen, aber ist noch nicht Kern der neuen Retail-Realität. Der wird deutlicher, wenn Nike und adidas diese Orte nutzen, um mit ihrer Zielgruppe zusammen zu kommen. Zum Beispiel bei Marathon-Events wie den City Runs oder bei Themenabenden mit Influencern oder bei Sportkonsultationen mit Athleten oder sogar Medizinern. Ein gutes Beispiel ist Lululemon, die mit HubSeventeen genau das umsetzen und aus dem Handel einen Ort der Begegnung im Sinne der Markenmission machen — im Fall von Lululemon um gemeinsam zu meditieren oder YOGA zu praktizieren.

Die jüngste Installation, “Daydream Oasis”, war ein aus Eier-Kartons gebauter Pool mit silbernem Gewebe, das als Wasser und Wellen diente und mit einer Windmaschine betrieben wurde. Davor gab es “The Eaters” mit mechanischen Köpfen, die in Schüsseln mit bunten Nudeln toppten. Bei Gentle Monster ist die Marke der Hebel, Geschichten und Referenzen wichtigstes Markenvehikel und Retail eben dominierende Bühne, diese Marken-Geschichten zu erzählen. Mit seiner Zielgruppe intellektuell auf Augenhöhe zu sein und sie nicht für dumm zu verkaufen ist auch irgendwie Webdenke. Die Marke zählt zu den schnellstwachsenden asiatischen Labels. Gentle Monster hat mit den poetischen Installationen die virale Sensationskomponente des Webs umgesetzt als Store-Konzept. Die Logik ist die gleiche wie im Web: Es muss so gut und einzigartig sein, dass man es teilen möchte.

Video: GENTLE MONSTER 6TH FLAGSHIP STORE ‚The play‘

Im Lebensmittelhandel unterscheidet man zwischen den Produktkategorien Trocken, Tiefkühl & Getränke (oder ambient, fresh und frozen) und zwischen Vollsortimentanbietern, die alles anbieten, und Nischenanbietern, die nur Teile anbieten, zum Beispiel nur Trockenware wie Hundefutter oder nur Getränke. Bei Online-Supermärkten kommen weitere Unterscheidungen hinzu, denn sie haben entweder ein eigenes Lager, nutzen die bestehenden Märkte als Lager, oder haben gar kein Lager. Auch haben sie entweder eigene Flotten zum Ausliefern, wie zum Beispiel Rewe, oder sie nutzen Logistikdienstleister wie DHL. 

Online-Supermärkte sind On-Demand-Economy extrem: Sobald das Zeitfenster für die Lieferung mehr als 48 Stunden entfernt ist, geht die Conversion deutlich nach unten.

Online-Supermärkte bauen eine neue Beziehung zu Kunden auf: Ein Supermarkt wird digital von einem Ort, zu dem man geht, zu einem Service, den man bekommt. Dabei geht es um mehr als die Anlieferung. “Lieferservice” ist eine Wort-Falle: es geht um Homeservice. Der Fokus auf Lieferung mag betriebswirtschaftlich Sinn machen, im Kundendenken ist er sinnlos. Vielmehr muss das Haus als funktionierende Einheit gesehen werden, für dessen reibungslosen Ablauf man nun mitverantwortlich ist. Homeservice bedeutet, sich zu überlegen, welche neuen Services man andockt, wenn man den Zugang zur Haustür des Kunden erstmal erobert hat. Wäscheservice, Pfandrückgabe, Müllentsorgung, Küchenutensilien, … — Service-Expansion ist nicht neu, aber es geht um das Selbstverständnis. Man ist nicht Supermarkt mit Lieferung, sondern Homeservice-Anbieter. Wie unterschiedlich das Selbstverständnis sein kann, ist heute schon sichtbar, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Der Favorit im Rennen ist sicher Amazon Fresh. Auf der Infrastruktur und der fantastischen Kundenbeziehung von Amazon gebaut, könnte Amazon Fresh, zumindest in Theorie, in windeseile Homeservice-Provider werden. Dafür sprechen die Plattformanstrengungen wie mit Echo und die neuen Akquisitionen wie die von Ring. Amazone Prime sowieso. Aber auch das Einbeziehen lokaler Anbieter hilft Amazon dabei, nicht die Lieferung selbst im Fokus halten zu müssen.

Befeuert wird deshalb das, was sich auf jeden Fall verkaufen lässt. Die Folge sind Sequels von Sequels in den großen Kinosälen – und Nischenarthouse in den Programmkinos. Was zu sterben droht ist die qualitative Mitte (wenn es die im Film gibt). Serien schienen dieser Entwicklung etwas entgegenzusetzen.

Netflix hat mit Original Programming die neue filmische Mitte geboren: Schlaue, gut gemachte Serien, die einer Figur statt 90 Minuten gerne auch ein paar Episoden Zeit zur Entwicklung und zur Entfaltung geben.

Kapitel 1—Der Anfang: Why war die richtige Frage

Simon Sinek ist Erfinder des Why-How-What-Modells. Mit dem erklärt er, dass inspirierende Unternehmen und Menschen immer erst erzählen, warum sie etwas tun -also ihre Motivation ausdrücken- und erst dann sagen, wie und was genau sie da machen. Seine Erkenntnis wirkt wie die Entdeckung einer geheimen Formel, schließlich dekodiert er, dass inspirierende Organisationen von innen nach außen kommunizieren, also vom Why, über das How zum What — und, dass eine Marke die Why-Frage nach der eigenen Existenz möglichst gut beantworten sollte, um gekauft zu werden.

Simon ist überzeugt: “People don’t buy what you do, they buy why you do it”. Verkaufe an Kunden, die an das gleiche glauben. 37 Millionen Menschen haben seinen TED-Talk gesehen, das macht die Suche nach dem Why zur Populärkultur.

Berater weltweit waren verzückt von der Schlichtheit dieses Modells und schickten Firmen auf die Suche nach ihrem Why. Jeder Schraubenhersteller musste die Frage beantworten, warum er morgens aufsteht und was denn nun der Sinn der Firma ist. Die einfache Antwort “Geld verdienen” ist dabei keine mustergültige Antwort im Regelsystem des Innovationskapitalismus. Das soll gar nicht lächerlich oder spöttisch klingen (scharfzüngig vielleicht), es soll vor allem zeigen, dass der Wert des Why-Modells -die Frage nach dem Warum also- vielleicht viel größer ist, als eben nur Kernsatz für die Kommunikation zu sein, der verdichtet, warum ein Millenial im Hornbach zu Schrauben von Würth greifen soll.

Kapitel 2—Das Rollenmodell: Amazon machte ein ökonomisches Prinzip daraus, eine Mission zu haben

Konzerne aus dem Silicon Valley haben alle so ein schönes Why: AirBnB (you can belong anywhere), Google (organise the world’s information and make it universally accessible and useful), Facebook (bring the world closer together). Was beim Rest der Unternehmen hängen bleibt: Firmen, die die Welt verändern, haben Purpose. Eine Firma, die nur Geld verdient, hat keine Daseinsberechtigung mehr. Ein höheres Ziel zu haben wurde zu einem Wunschbild in der Chefetage. Vor allem Amazon öffnete den Blickwinkel von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik für die große Mission.

Amazon hat es hinbekommen, eine Geschichte zu erzählen: Nämlich die, dass Wachstum Gewinn schlägt. Das Amazon-Investmentversprechen: earth’s most customer centric company versus kurzfristige Profite. Der Markt verlangt von Amazon nicht, Gewinn zu machen, weil verstanden wurde, dass Gewinne dem höheren Ziel untergeordnet werden — und plötzlich einen gemeinsamen Sinn bekommen. Die Dividenden-Physik hat Amazon als börsennotierte Firma ausgehebelt (Tesla wäre ein zweites Beispiel). Die Erfolge (Markt-Dominanz durch Winner-Takes-All-Effekt) motivieren aber dazu, Gewinn auch bei anderen Unternehmen nicht unbedingt einzufordern — wenn denn ihre Mission groß genug ist, also ihr Why stimmt. Deshalb haben viele Unternehmen ein Interesse daran, innovativ zu werden oder als innovativ wahrgenommen zu werden. Amazon bekommt Zugang zu Kapital so günstig und einfach und dauerhaft, wie keine andere Firma weit und breit und selbst wenn Produkte nicht funktionieren, sterben Unternehmen nicht daran, die als innovativ wahrgenommen werden. Das klingt ein bisschen nach der Formel für Unverwundbarkeit, also irgendwie erstrebenswert.

Der Frage nach dem Warum folgt die Frage für wen. Amazons Mission ist das Ziel, die konsumentenfokussierteste Firma der Welt zu werden. Vor allem Design Thinking proklamierte das Erneuern und Erfinden aus Sicht des Menschen. “User Centric” ist das Gebot der Stunde, Customer Centricity richtet den Fokus auf die Menschen: Was motiviert sie? Was wollen sie? Wovor haben sie Angst? Die konsumentenfokussierten Fragen der New Economy haben die gesamte Wirtschaft für die Menschen sensibilisiert. Kaum ein Unternehmen, das nicht versucht, seine Produkte und Service auf die Menschen auszurichten und dabei feststellt, vielleicht ganz grundsätzlich eine menschlichere Rolle annehmen zu müssen.

Workout-Videos auf YouTube waren aber nur ein Teilchenbeschleuniger.

Die „Sozialisierung“ von Fitness wurde besonders durch zwei innovative Konzepte institutionalisiert und für einen Massenmarkt skaliert: Freeletics und CrossFit.

Beide haben ihre ganz eigenen Wege der neuen Retail Realität — bei Freeletics ist der Retail Space der öffentliche Raum, das Konzept lebt von der Befähigung des Einzelnen, der wegen völliger Erschöpfung und Extreme des Workouts den Zuspruch und die Messbarkeit in einer Gruppe Gleichgesinnter sucht. Die organisiert sich selbst über Facebook Gruppen und trifft sich aktuell auf öffentlichen Plätzen — aber wenn Freeletics morgen Flächen anmietet und seinen Nutzern zur Verfügung stellt, wäre das nur stringent und logisch. Einen ähnlichen Weg beschreibt Cross-Fit. Hier ist Retail aber fundamentaler Konzeptbaustein. Die Hallen ähneln Warehouses und passen perfekt zum rohen Anspruch des Fitness-Konzepts. Aber auch hier gilt: trainiert jeder einzelne für sich, funktioniert die Halle nicht. Es braucht das gemeinsame Ziel, die gemeinsame Verständigung in den sozialen Medien, den Wettkampf als gemeinsamen Gegner. Das sind die Zutaten, mit denen man die Wertegemeinschaft aufbaut, um sie an einen physikalischen Ort zusammen zu bringen. Im Fall von CrossFit wird eine ganze Lebenseinstellung daraus. Werde so fit wie du in deinem Leben nur sein kannst. Keine bescheidene Aufgabe, sondern eine riesige Mission, die man in der Gemeinschaft versucht zu erreichen.

Beispiel 2—Wework

Neben neuen Fitness-Konzepten zeigt sich die neue Retail Realität auch in einer Industrie, von der man es nicht erwartet hätte — Real Estate und Offices. Die Digitalisierung befreite eine ganze Herrschar von Arbeitnehmern, in dem es Arbeit von Büro löste. Ein Laptop mit Webzugang reicht bei vielen Berufsgruppen aus. Soweit nichts Neues. Interessant sind die Entwicklungen, die Office Spaces seit dem genommen haben. Den Corporate Weg mit Luftballons und Rutschen im Büro einmal ausgenommen, haben sich mit der Digitalisierung auch Co-Working Spaces entwickelt. Die befreite Arbeiterschaft brauchte einen Ort, um zusammen zu kommen.

Mercedes-Benz denkt bereits in der neuen Retail Realität. Bei Mercedes-Benz, so scheint es, sind Screens und Innenstadtlage nur Hygiene-Faktoren, eine Art Digital-Must-Haves.

Man hat verstanden, dass Infrastruktur im 21 Jahrhundert nicht die Verbindung von Screens sein kann, sondern die Verbindung zu Menschen sein muss. Mit Mercedes-Me wird ein sozialer Filter nativ in ein neues Retail-Konzept integriert, bei der die Begegnungen mit Menschen und permanente Feedback-Loops im Vordergrund stehen. Die obligatorische Kaffee-Ecke im Store und wiederkehrende Events sind frühe Metaphern dieser Anstrengung.

Der Wandel der Automobilindustrie von Verkäufern von Hardware zu Mobilitätsanbietern verändert die Aufgabe der Marke und stellt damit besonders auch Retail vor eine neue Rolle. Auch das Autohaus wandelt sich von einem Ort der Transaktion zu einem Ort der Transzendenz. In einem veränderten Mobilitätskontext stellt sich die Frage, ob eine Marke stark genug ist und genug mitbringt, auf dass man ein neues Rollenkonzept entwickeln kann. Die neue Retail Realität baut auch auf die Frage, was eine Marke neben der Hardware bieten kann — wofür sie steht, welches Ziel sie verfolgt und vor allem, wie hoch das Identifikationspotential mit der Mission der Marke ist. Mercedes-Benz, anders als Volumenhersteller, die nur mit Zugänglichkeit punkten können, nutzt Exklusivität als Werkzeug, um eine Community zu formen und darum ein Ökosystem an Services zu bauen. Mercedes-Me Stores sind Mercedes-Benz` Hubs für eine zukünftige Haltung zu Mobilität, Komfort und Exklusivität.

Man stelle sich vor, dass Mercedes-Me Stores als Ride Sharing Hubs dienen können, oder als Ausgangspunkt für Touren, als Ort, Gleichgesinnte zu treffen oder für exklusive Events und Services.

Dazu werden die sozialen Medien eine Hauptrolle spielen müssen, genau wie eine Anbandlung mit lokalen Influencern und Eventveranstaltern über Probefahrtenevents hinaus. Wenn Austausch von Menschen und Marke im digitalen ganz natürlich immer wieder ihren Höhepunkt bei Treffen in einem Mercedes-Me Store finden, hat Mercedes-Benz seine Aufgabe gut gemacht. Ein Autohaus würde dafür niemand gerne besuchen. Aber ein Konzept im Sinne der neuen Retail Realität kann diese Aufgabe übernehmen. Mercedes-Benz scheint mit Mercedes-Me erkannt zu haben, dass ein Wandel der Mobilität mit einer neuen Rolle des Autohauses einhergehen muss.

Bestes Beispiel der neuen Retail Realität—Apple

Apple Chief of Retail, Angela Ahrendts wählte einmal folgende Worte, als sie von Apple’s Retail Strategie erzählte: „We are not just evolving our store design, but its purpose and greater role in the community as we educate and entertain visitors and serve our network of local entrepreneurs.“ Das war zur Eröffnung des neuen Apple Stores in San Francisco. Mit der letzen Keynote auf der Bühne des Steve Jobs Theaters zeigte sie, wie extrem ernst sie diese Strategie nehmen. Stores werden nicht mehr als Transaktionsorte wahrgenommen, sondern bei Apple zu Town Squares, also Zentren der Zusammenkunft.