child – studio für
angewandte strategie

impressum datenschutz

Es gibt diese Gymnasiumlehrerweisheit: Wer kluge Fragen stellt, kann nicht so dumm sein. Den Wert guter Fragen lernen gerade viele im Innovations-Kontext, denn Unternehmen lösen oft Probleme, die gar keiner hat. Das moderne hypothesenbasierte Arbeiten beginnt damit, sich die richtigen Fragen zu stellen. Wir haben die zusammengetragen, die uns aus der Arbeit im Automobilbereich in letzter Zeit am aufdringlichsten vorkamen.

Fragen entstehen im Kontext, deshalb haben wir die Themen im „Fragen-Radar“ in zwei Achsen aufgeteilt. Die horizontale Achse verteilt die Trends nach für die Industrie relevanten Themen. Für den Automotive-Bereich:

 

physical—das Auto selbst, Retail und andere Händlerflächen, Events
content—Werbung und Influencer Marketing
services—Services, die ohne Hardware auskommen

 

 

Die vertikale Achse ordnet die Trends ihrer Umsetzungswahrscheinlichkeit zu:

 

proven—gibt’s schon
business relevance—wird woanders schon gemacht
emerging—bringt Potential mit sich

fragen-radar
automotive
karte

Wir haben neun Fragenfelder identifiziert. Dabei bewusst die stark herstellungsgetriebenen Entwicklungen wie beispielsweise Autonomes Fahren oder Machine Learning ausgelassen und einen eher bedienbaren Blickwinkel gewählt. Auch “Personalisierung” oder “Targeted” kann keiner mehr lesen, so auch nicht hier.

 

 

physical

 

1     mobility on demand—Fragen im Spannungsfeld von Kurzzeitmiete bis Subscription-Modelle
2     retail as mobility center—die neue Rolle von Händlern im Wandel zu Mobilitätsdienstleistern
3     ownership management—neue Interaktionsfläche mit dem Produkt

 

 

content

 

4     iconographisation—schaffen von visueller Dominanz in einer Welt des Überflusses
5     liquid content—moderne multifacetten Orchestrierung von Videoinhalten, Events als Content und anderen Taktiken
6     impact marketing—die große Geschichten des Unternehmens als Motivator für Angestellte und Shareholder

 

 

services

 

7     frictionless commerce—schaffen von barrierefreien Zugängen zum Inventar
8     new dealer interfaces—menschlichere oder zumindest weniger förmliche Konversation mit Endkunden
9     halo services—wertsteigernde Services, die den Besitz oder das nutzen der Marke einzigartig machen

 

 

Und zu guter letzt Fragen zur Umsetzbarkeit und den erforderlichen dahinterliegenden Unternehmensfähigkeiten, zusammengefasst unter Organisations-Design.

fragen-radar
automotive
katalog

Daraus entstanden 29 Fragen, die natürlich nur eine Auswahl sind, aber Gedankentendenzen sichtbar machen und dem ein oder anderen vielleicht helfen, sich nicht mit den falschen Fragen rumzuschlagen.

Wenn früher ein Film direkt als DVD (oder noch ein bisschen früher als Videokassette) herauskam und nicht im Kino gezeigt wurde, dann war das ein schlechtes Zeichen und so ziemlich das schlimmste, was der Produktionsfirma samt Film passieren konnte. Die Logik war einfach: der Film ist zu schlecht für das Kino und die negative Presse würde zu viel Aufmerksamkeit verursachen und zusätzlich das Geschäft verschlechtern.

In den letzten Tagen ging “Annihilation” an den Kinokassen vorbei direkt auf Netflix live (außer in den USA), als Grund hierfür wird die Geistreichigkeit des Films verantwortlich gemacht, zum Beispiel vom Guardian. Es ist schon lange beobachtbar, dass die Studios nur noch Titel mit Gewinngarantie umsetzen. Zu groß ist die Angst, einen Flop zu produzieren, zu hoch die Kosten (und damit der Verlust), einen Film weltweit zu befeuern.

Befeuert wird deshalb das, was sich auf jeden Fall verkaufen lässt. Die Folge sind Sequels von Sequels in den großen Kinosälen – und Nischenarthouse in den Programmkinos. Was zu sterben droht ist die qualitative Mitte (wenn es die im Film gibt). Serien schienen dieser Entwicklung etwas entgegenzusetzen.

Netflix hat mit Original Programming die neue filmische Mitte geboren: Schlaue, gut gemachte Serien, die einer Figur statt 90 Minuten gerne auch ein paar Episoden Zeit zur Entwicklung und zur Entfaltung geben.

Die Businesslogik hinter Original Programming ist simpel: Wer die besten Inhalte bietet, wird immer mehr Aufmerksamkeit auf sich ziehen und wer das Sehverhalten seiner Nutzer kennt, kann diese guten Inhalte immer verlässlicher planen

Was als Handvoll guter Serien begann, soll 2018 bis zu 700 Titel stark und mit über 8 Milliarden Dollar finanziert werden. Mit der sofortigen Verfügbarkeit guter Serien erschuf Netflix das Binge Watching und veränderte das Sehverhalten. Aber erst durch die Veröffentlichung von “Annihiliation” wird deutlich, dass Netflix sich eine Machtposition erarbeitet hat, in der es die Regeln des Kinos außer Kraft setzt. Denn es verändert die Blockbuster-Logik und damit das Verhalten der Studios (117 Millionen zahlende Kunden sind auch im Kino-Maßstab eine solide Audience und sofort erreichbar)

“Annihilation” wurde aus Angst vor einem Kassenflop direkt auf Netflix veröffentlicht — Was, wenn wir diese Form von Filmveröffentlichungen in Zukunft öfter sehen?

Was, wenn die großen Blockbuster weiter im Kino laufen (Avengers 12), aber die Studios in Zukunft gezielt für die großen Streaming-Dienstleister produzieren? Wenn Netflix (und Co) zu einer eigenen Destination werden, für die man Formate plant? Welche neuen Formate entstehen dann? Wie sieht anspruchsvolle Kinounterhaltung aus, wenn die Geschichten nicht mehr dem 90 Minuten Fall-Auferstehung-Fall Muster folgen müssen? Netflix macht es möglich, aus guten Filmen Kleinstserien zu machen: Eine Neuverfilmung von Shawshank Redemption, in 3 Episoden etc.

Das ändert auch das Marketing. Wie würde man einen Blockbuster bewerben, der sofort verfügbar ist? Was heißt das für das Werbebudget und die Berechnung der CAC? Wie schlägt sich die fröhliche Ungewissheit auf die nächste Veröffentlichung auf die Churn Rate (der Anteil aller Abonnenten, die einen Dienst nicht weiter benutzen/ihr Abo kündigen) nieder, verstärkt sich der Original-Content Effekt, den die aktuellen Inhalte heute schon ausüben?

Es zeigt sich einmal mehr, das die eigentlichen Konsequenzen einer neuen Technologie, in dem Fall Movie-Streaming, schwer abzuschätzen sind. Das Prinzip der Second Order Effects versucht diese Konsequenzen zu beschreiben.

Das Denken in “Second Order Effects” ist die eigentliche Herausforderung.

Second Order Effects sind die Folgen, die man nicht sofort sieht oder einschätzen kann. Es geht also bei der Betrachtung von Technologien, neuen Services, Businessmodellen etc. um die Frage, was danach passieren könnte. Herausforderung beim Beantworten der Frage ist, ein Verständnis für die Effekte zweiter oder sogar dritter Ordnung zu schaffen.

1     Effekte haben Ursachen

2     Effekte verursachen oder sind die Ursache weiterer Effekte

3     Ein Event kann eine lange Kette von Effektketten verursachen, die alle auf dieser einen Ursache aufbauen

4     Effekte, die mit Absicht verursacht wurden, können Effekte haben, die nicht beabsichtigt waren

Die Erarbeitung möglicher Second Order Effects ist qua definition ein agiler Prozess: Es geht nicht darum, exakt vorherzusagen, was passieren könnte, sondern mögliche Szenarien zu bestimmen. Die aber möglichst analytisch. Hilfsmittel ist der Bau der Effektketten in Form von Hypothesen und möglicher Antworten.

Im Fall von Netflix ist die Effektkette bis zu Annihilation schon ziemlich lang: Aus einem DVD Versand wurde ein Streaming-Service, der plötzlich ganz genau die Sehgewohnheiten seiner Nutzer kennenlernen konnte, aus den gewonnen Insights wurden neue Formate, die mit einem wissenschaftlichen Anspruch auf Erfolg heraus entwickelt wurden, aus wiederholten Erfolgen wurde eine Erfolgsgarantie, aus der wiederum wurde ein Track-Record und Vertrauen auf den Kapitalmärkten und bei den Studios, aus immer besseren Beziehungen zu den Studios wurde schließlich ein sehr kurzer Weg, einen multimillionen Dollar Film nicht im Kino zu veröffentlichen.

Die Frage ist nun: was wird aus dem Effekt, das ein Film nicht zwangsläufig mehr ein Kino braucht?

In den nachfolgenden Zeilen werden vermischt: Simon Sineks Why-How-What-Modell mit Amazons Haltung, keinen Profit zu machen und der jährliche “Letter to CEOs” des Investmentgurus Larry Fink von der größten unabhängigen Vermögensverwaltung der Welt, BlackRock. Diese Mixtur kann furchtbar falsch sein und einen nur mit Kopfschmerzen zurücklassen wie ein schlechter Cocktail. Oder sie macht Sinn und zeigt ein Muster auf, das dabei hilft, aktuelle Problemstellungen besser zu verstehen. Probieren wir’s. Eine Argumentation in vier Kapiteln.

Kapitel 1—Der Anfang: Why war die richtige Frage

Simon Sinek ist Erfinder des Why-How-What-Modells. Mit dem erklärt er, dass inspirierende Unternehmen und Menschen immer erst erzählen, warum sie etwas tun -also ihre Motivation ausdrücken- und erst dann sagen, wie und was genau sie da machen. Seine Erkenntnis wirkt wie die Entdeckung einer geheimen Formel, schließlich dekodiert er, dass inspirierende Organisationen von innen nach außen kommunizieren, also vom Why, über das How zum What — und, dass eine Marke die Why-Frage nach der eigenen Existenz möglichst gut beantworten sollte, um gekauft zu werden.

Simon Sinek vor dem “Golden Circle”

Simon ist überzeugt: “People don’t buy what you do, they buy why you do it”. Verkaufe an Kunden, die an das gleiche glauben. 37 Millionen Menschen haben seinen TED-Talk gesehen, das macht die Suche nach dem Why zur Populärkultur.

Berater weltweit waren verzückt von der Schlichtheit dieses Modells und schickten Firmen auf die Suche nach ihrem Why. Jeder Schraubenhersteller musste die Frage beantworten, warum er morgens aufsteht und was denn nun der Sinn der Firma ist. Die einfache Antwort “Geld verdienen” ist dabei keine mustergültige Antwort im Regelsystem des Innovationskapitalismus. Das soll gar nicht lächerlich oder spöttisch klingen (scharfzüngig vielleicht), es soll vor allem zeigen, dass der Wert des Why-Modells -die Frage nach dem Warum also- vielleicht viel größer ist, als eben nur Kernsatz für die Kommunikation zu sein, der verdichtet, warum ein Millenial im Hornbach zu Schrauben von Würth greifen soll.

In der Antwort auf das Why steckt die Frage, in was für einem Kapitalismus wir eigentlich leben wollen

Wenn das Why “Durstlöschen” nicht reicht: Soda mit Seele

So einfach die Frage nach dem Why aussieht, so schwer ist sie zu beantworten. Die Wahrheit ist: die wenigsten Firmen haben ein inspirierendes Why.Das Warum ihrer Arbeit resultiert(e) oft aus einem guten Marktmoment, einem ehrgeizigen Firmen-Opa — oder schlicht darin, ein Geschäftsmodell besser umgesetzt zu haben als andere. Nur sind Why-Sätze wie “Wir arbeiten mit Hingabe an Qualität”, “Wir geben uns immer noch ein bisschen mehr Mühe als andere”, oder “Wir stehen morgens auf, weil wir bereit sind, Verantwortung zu übernehmen” nicht besonders inspirierend.

Kapitel 2—Das Rollenmodell: Amazon machte ein ökonomisches Prinzip daraus, eine Mission zu haben

Konzerne aus dem Silicon Valley haben alle so ein schönes Why: AirBnB (you can belong anywhere), Google (organise the world’s information and make it universally accessible and useful), Facebook (bring the world closer together). Was beim Rest der Unternehmen hängen bleibt: Firmen, die die Welt verändern, haben Purpose. Eine Firma, die nur Geld verdient, hat keine Daseinsberechtigung mehr. Ein höheres Ziel zu haben wurde zu einem Wunschbild in der Chefetage. Vor allem Amazon öffnete den Blickwinkel von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik für die große Mission.

Amazon hat es hinbekommen, eine Geschichte zu erzählen: Nämlich die, dass Wachstum Gewinn schlägt. Das Amazon-Investmentversprechen: earth’s most customer centric company versus kurzfristige Profite. Der Markt verlangt von Amazon nicht, Gewinn zu machen, weil verstanden wurde, dass Gewinne dem höheren Ziel untergeordnet werden — und plötzlich einen gemeinsamen Sinn bekommen. Die Dividenden-Physik hat Amazon als börsennotierte Firma ausgehebelt (Tesla wäre ein zweites Beispiel). Die Erfolge (Markt-Dominanz durch Winner-Takes-All-Effekt) motivieren aber dazu, Gewinn auch bei anderen Unternehmen nicht unbedingt einzufordern — wenn denn ihre Mission groß genug ist, also ihr Why stimmt. Deshalb haben viele Unternehmen ein Interesse daran, innovativ zu werden oder als innovativ wahrgenommen zu werden. Amazon bekommt Zugang zu Kapital so günstig und einfach und dauerhaft, wie keine andere Firma weit und breit und selbst wenn Produkte nicht funktionieren, sterben Unternehmen nicht daran, die als innovativ wahrgenommen werden. Das klingt ein bisschen nach der Formel für Unverwundbarkeit, also irgendwie erstrebenswert.

Der Frage nach dem Warum folgt die Frage für wen. Amazons Mission ist das Ziel, die konsumentenfokussierteste Firma der Welt zu werden. Vor allem Design Thinking proklamierte das Erneuern und Erfinden aus Sicht des Menschen. “User Centric” ist das Gebot der Stunde, Customer Centricity richtet den Fokus auf die Menschen: Was motiviert sie? Was wollen sie? Wovor haben sie Angst? Die konsumentenfokussierten Fragen der New Economy haben die gesamte Wirtschaft für die Menschen sensibilisiert. Kaum ein Unternehmen, das nicht versucht, seine Produkte und Service auf die Menschen auszurichten und dabei feststellt, vielleicht ganz grundsätzlich eine menschlichere Rolle annehmen zu müssen.

Aus dem “Customer Centricity” Fokus auf Menschen wird gerade ein Fokus auf die Gesellschaft, also im Grunde viele Menschen.

Der Endgegner der Customer Centricity Bewegung ist eine Wirtschaft, die den Menschen nützt. Oder ist das jetzt etwas weit hergeholt?

Kapitel 3—der Teilchenbeschleuniger: Geld regiert die Welt und BlackRock hat viel Geld; und bald ein neues Regelsystem, nach dem es dessen Verwendung steuert

Simon Sineks “Start with Why?” stellte 2009 die Frage nach dem langfristigen Wert. Die Antwort darauf liefert nun Larry Fink, CEO von BlackRock in seinem “Letter to CEOs”:

“Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. (…)

Your company’s strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, you must also understand the societal impact of your business (…)

Companies must ask themselves: What role do we play in the community? How are we managing our impact on the environment? Are we working to create a diverse workforce?”

Die Finanzkrise 2008 mag viel Vermögen vernichtet haben. Was sie eigentlich zerstörte, war der soziale Kitt — denn die Wirtschaft hat sich längst wieder erholt, nur die Gehälter nicht und die Renten und das Ersparte. Die Arm-Reich-Schere öffnet sich weiter und zerschneidet das Vertrauen in die Politik und Institutionen. Die Folge sind Trump und Brexit und die AFD. Larry Fink in seinem Brief weiter:

“Society is demanding that companies, both public and private, serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.”

Beisst sich in neue Verantwortungskultur: Finanzhai Larry Fink, CEO BlackRock

Hier zwingt ein Investor die Unternehmen, in die er investiert, dazu, sich mit der gleichen Akribie und Systematik um gesellschaftliche Verantwortung zu kümmern, wie man das von der Pflege der Quartalszahlen kennt. BlackRock kündigt an, die Teams in seiner Fondsverwaltung zu verdoppeln, um sich “öfter, tiefgehender und produktiver” mit dem Management der Portfolio-Firmen auszutauschen. BlackRock wird ein neues Regelsystem etablieren, um den gesellschaftlichen Einfluss des jeweiligen Unternehmens zu messen, zu kontrollieren — und zu beeinflussen.

Kapitel 4—das Finale: Willkommen bei der Institutionalisierung der Why-Frage

Why-How-What war Marketing. Es ging darum, genauso schön Schrauben zu verkaufen, wie Apple Computer verkauft. Oder möglichst attraktiv bei der Millenial-Arbeiterschaft dazustehen. Dabei ebnete die Frage nach dem Warum und die vielen ernüchternden Antworten darauf aber den emotionalen Weg, diese Frage tatsächlich ernst zu nehmen. Sie sensibilisierte für Werte außerhalb von Produktzyklen. Warum gibt es uns und was für einen Wert bieten wir der Gesellschaft sind nicht länger Fragen, die die Werbung beantwortet, sondern als Sinnstiftung zu verstehen. Therapie sozusagen.

Die Aufgabe der Strategie ist nicht länger, das Why zu finden, sondern es neu zu erfinden.

Beim Erfinden eines (neuen) Why geht es nicht darum, was ein Unternehmen der Gesellschaft zurück geben könnte (das fragt sich Corporate-Social-Responsibility), sondern darum, in was für einer Gesellschaft man leben will (das fragen sich nicht länger nur Hippies). Digitaler Wandel wird richtigerweise als Kultur-Wandel verstanden. Die Definition des Why muss deshalb im neuen Kontext der digitalen Wirtschaftsordnung aus Echtzeit-Feedback, Lern-Loops und Transparenz stattfinden.

Retail gilt als Verlierer der Digitalisierung. Die e-Commercification wird für das Aussterben des Einzelhandels verantwortlich gemacht. Jetzt rüstet Retail technisch auf und versucht sich so vom Knockout zu erholen — dabei hat das klassische Retail kein Technik-Problem, sondern erlebt einen Rollen-Kollaps. Wie die Zukunft von Retail aussehen kann, zeigen heute Fitness-Konzepte wie CrossFit, Start-Ups wie WeWork, Autohersteller wie Mercedes-Benz und seit der Apple Keynote im Steve Jobs Theatre besonders deutlich: auch Electronic Stores.

Retail ist wie China — wer durch Städte wie Guanghzou reist, dem fällt auf, dass moderne Architekturwelten noch keine Urbanität machen. Es braucht mehr als Beton und Glasfassaden. Im Gegensatz zu den Hochhäusern von Ghouangzhou schaffen Viertel wie Marais in Paris, Williamsburg in New York oder Kreuzberg in Berlin Urbanität nicht mit Gebäuden, also Hülle, sondern durch Kultur, also Inhalt. Daraus lässt sich einiges über die Zukunft von Retail lernen.


Man stelle sich vor, jemand baut einen fancy Store und keiner geht hin.

Der vermeintliche digitale Befreiungsschlag des Retail liest sich wie folgt: wer seine Markenwelt aufwändig emotionalisiert, genug Touchscreens installiert, Verkäufer mit iPads ausstattet und Mobile zur Verknüpfung von Online zu Offline hinbekommt, wird das Rennen um die Zukunft des Retail gewinnen. Es gibt einen entscheidenden Denkfehler. Schauen wir uns die ‚Fundamentals’ im Retail an, es sind im Grunde vier:

1   Discovery — bring den Konsumenten in den Laden

2   Show — Zeigen und Inszenieren der Produkte/Marke

3   Consult — die Beratungsleistung vor Ort

4   Transact — Möglichkeiten zur Transaktion bieten

Jedes Retail-Fundamental lässt sich digital abbilden. Lange galt Beratung (3 — Consult) als Offline-Domäne. Bis RoPo kam — ‚Research offline, Purchase online’ — und auch dieses Fundamental an Bedeutung verlor.

Die neuen modernen Retail-Konzepte stützen sich nun auf das Show-Fundamental (2), das Kalkül ist einleuchtend — ein physikalisches Markenerlebnis kann digital schwer abgebildet werden. Es braucht die klassischen vier Wände, um eine Marke dreidimensional erlebbar zu machen — beste Beispiele sind hier Stores von Nespresso, Apple, Burberry und neue Retail-Konzepte von Automarken wie Audi oder BMW.

Allein auf das Show-Fundamental kann man kein tragfähiges neues Retail-Modell bauen. Zu schnell verpufft der Effekt, oft ist schon ein dritter oder vierter Besuch nicht mehr so spannend. Gute Beispiele sind Autohauskonzepte wie von MINI oder auch Konzepte aus der Schublade Samsung „Flaghship“ Stores. Alles beindruckende Architektur. Nur ist das das China-Problem: alles sieht irgendwie cool aus. Nur gibt es wenig Anlässe, diesen Store auch zu besuchen oder ihn gar als einen physischen Hub der Marke in meinem Umfeld wahr zu nehmen. Den Job der Informationsbeschaffung kann digital besser — aber es reicht nicht, aus Verkäufern Berater zu machen und den Fokus auf Produkt-Erfahrungen zu legen, die digital nicht abbilden kann. Innovationen im Show-Fundamental sind spektakulär und sicher gute PR-Cases. Aber ihr Effekt verpufft und sie haben nicht die Kraft, wiederholt Besuchsanlässe zu schaffen.

Was bedeutet: an dumme Steine smarte Screens zu schrauben löst keine Identitätskrise.

Discovery: der beste Hebel

Die Digitalisierung schaffte e-Commerce Giganten wie Amazon, eBay und Zappos, die mittlerweile eine derart heftige Gravitation auf Kunden ausüben, dass um sie herum kaum Konkurrenz entstehen kann und bei denen durch die geschaffenen Economies of Scale Waren vor allem günstiger werden als im stationären Handel. In der Mixtur mit unendlichem Shelf-Space, digitaler Beratung, Kundenbewertungen und kostenloser Lieferung oft schon am nächsten Tag, entsteht eine Sogwirkung, die auch dem Retail die Relevanz entzieht. Für alle, die eine Ahnung haben, wonach sie suchen, läuft Shopping Gefahr, zur Commodity zu verkommen beziehungsweise ist es in vielen Fällen längst geworden.

Retail hat kein Technik-Problem, sondern erlebt einen Rollen-Kollaps.

E-Commerce hat Waren schneller, günstiger und einfacher zugänglich gemacht. Mit den Fundamentals 2–4 schafft Retail keine Differenzierung. Wenn Show allein zu kurz gedacht ist und man nicht bei Größe, Preis und Zugänglichkeit des Inventars punkten kann, dann hat das zwangsläufig Auswirkungen auf die Rolle, die klassisches Retail in Zukunft spielt. Die Lösung des Retail Rollen-Kollaps dreht sich deshalb um die Frage, wie es in Zukunft das Discovery-Fundamental löst. Dabei kann es von digitalen Konzepten lernen.

Innovation fand im e-Commerce unter dem Discovery-Fundamental längst statt, nämlich bei der Art und Weise, wie man Produkte vertreibt. Die Frage nach: wie kann ich dem Kunden zeigen, was er noch nicht kennt, damit er kauft, was er noch nicht vorhatte zu kaufen, wird digital bereits mit Erfolg beantwortet.

Man fokussierte sich auf das Finden von Produkten und nicht auf das Kaufen allein.

Diese e-Commerce Konzepte gäbe es ohne die Sozialen Medien nicht — Facebook, Instagram, Pinterest und Snapchat sind hier nicht nur Traffic-Treiber, sondern Kern-Medium und essentieller Business Building Block, mit denen Shops in ständiger Rückkopplung mit den Menschen stehen, für die sie Produkte anbieten. Social ist Art und Weise, wie Produkte verbreitet werden und Bestimmung und Kontext der Produkte zugleich. Daraus sind Marken mit enormer digitaler Substanz emporgestiegen.

 

Die neue Retail Realität

Das native Integrieren von Social als essentieller Building Block des Discovery Fundamentals ist, was die die neue Retail Realität beschreibt. Mit dem Unterschied, dass im Retail der soziale Bond, der Austausch mit der Zielgruppe und das Formen von einer Community von Gleichgesinnten das Ziel hat, sie an einen physischen Ort zu bringen.

Social verändert die Rolle des stationären Shops: von Retail bzw. Store Management zu Community Management.

Technologie ist in der neuen Retail Realität nicht dazu da, nur Produkte zu inszenieren oder zugänglich zu machen, sondern Technologie wird genutzt, um mit Menschen in Kontakt zu treten und Resonanzraum im physischen Store zu schaffen. Die neue Retail Realität leitet damit einen Paradigmenwechsel ein: vom reinen Reinverkaufen in eine Gemeinschaft hin dazu, aktiver Teil der Gemeinschaft werden. Es geht also nicht darum Screens mit dem Web zu verbinden, sondern den Store mit der Community, in der er sich befindet.

Technologie ist in der neuen Retail Realität nicht dazu da, nur Produkte zu inszenieren oder zugänglich zu machen, sondern Technologie wird genutzt, um mit Menschen in Kontakt zu treten und Resonanzraum im physischen Store zu schaffen. Die neue Retail Realität leitet damit einen Paradigmenwechsel ein: vom reinen Reinverkaufen in eine Gemeinschaft hin dazu, aktiver Teil der Gemeinschaft werden. Es geht also nicht darum Screens mit dem Web zu verbinden, sondern den Store mit der Community, in der er sich befindet.

Plattform ist die ultimative Verlängerung des Sinns und Zweck der Firma.

Was bedeutet: Marken ohne starken Sinn können kaum eine Plattform werden, somit keine Community aufbauen und am Ende auch nicht als Sieger in der neuen Retail Realität hervorgehen. Sie wurden durch das Web schlichtweg ihrer Geschäftsgrundlage beraubt.

Diese Entwicklung lässt sich gerade in ihren Anfängen beobachten. In Zukunft wird es sehr wahrscheinlich so sein, dass man entweder eine sehr starke Marke hat, also genug Sinn und Absicht, um darauf eine physikalische Plattform aufzubauen und einen sozialen Fußabdruck in der Stadt aufzubauen. Oder man hat eine gute Immobilie und lebt vom Fußverkehr. Andernfalls wird ein Online Shop immer die bessere Wahl für die Konsumenten sein. Es gibt heute einige Beispiele, an denen man die Entwicklung der neuen Retail Realität beobachten kann.


Beispiel 1—Crossfit

Besonders gut zu erkennen ist sie im Fitness-Sektor. In der alten Retail-Welt war ein Fitness-Studio ein Raum gefüllt mit Maschinen. Man ging hin, zog sich um und begann relativ isoliert zu trainieren, in dem man die Maschinen bediente. Das Internet brachte eine existentielle Gefahr: YouTube Tutorials. Sportler und Fitness-Fans aus aller Welt filmten sich beim Workout und stellten die Videos online für andere zum konsumieren. Training war plötzlich auch zu Hause effektiv. Die YouTuber professionalisierten sich und entwickelten eigene speziell für das Training zu Hause entwickelte Workouts — immer in Rückkopplung mit der eigenen Social Audience. Die Subscriber-Zahlen stiegen, weil sich viele fragten, warum man in einen Raum mit Maschinen isoliert trainieren soll, wenn der Job, einen schöneren Körper zu bekommen oder sich besser zu fühlen, nun auch erfolgreich von zu Hause aus erledigt werden kann. Und das ganze auch noch irgendwie persönlich daher kommt.

Alte Realität: Menschen an Maschinen. Die neue Retail Realität: Menschen wie Maschinen (Quelle: crossfitsantamonica.com)

Workout-Videos auf YouTube waren aber nur ein Teilchenbeschleuniger.

Die „Sozialisierung“ von Fitness wurde besonders durch zwei innovative Konzepte institutionalisiert und für einen Massenmarkt skaliert: Freeletics und CrossFit.

Beide haben ihre ganz eigenen Wege der neuen Retail Realität — bei Freeletics ist der Retail Space der öffentliche Raum, das Konzept lebt von der Befähigung des Einzelnen, der wegen völliger Erschöpfung und Extreme des Workouts den Zuspruch und die Messbarkeit in einer Gruppe Gleichgesinnter sucht. Die organisiert sich selbst über Facebook Gruppen und trifft sich aktuell auf öffentlichen Plätzen — aber wenn Freeletics morgen Flächen anmietet und seinen Nutzern zur Verfügung stellt, wäre das nur stringent und logisch. Einen ähnlichen Weg beschreibt Cross-Fit. Hier ist Retail aber fundamentaler Konzeptbaustein. Die Hallen ähneln Warehouses und passen perfekt zum rohen Anspruch des Fitness-Konzepts. Aber auch hier gilt: trainiert jeder einzelne für sich, funktioniert die Halle nicht. Es braucht das gemeinsame Ziel, die gemeinsame Verständigung in den sozialen Medien, den Wettkampf als gemeinsamen Gegner. Das sind die Zutaten, mit denen man die Wertegemeinschaft aufbaut, um sie an einen physikalischen Ort zusammen zu bringen. Im Fall von CrossFit wird eine ganze Lebenseinstellung daraus. Werde so fit wie du in deinem Leben nur sein kannst. Keine bescheidene Aufgabe, sondern eine riesige Mission, die man in der Gemeinschaft versucht zu erreichen.

 

Beispiel 2—Wework

Neben neuen Fitness-Konzepten zeigt sich die neue Retail Realität auch in einer Industrie, von der man es nicht erwartet hätte — Real Estate und Offices. Die Digitalisierung befreite eine ganze Herrschar von Arbeitnehmern, in dem es Arbeit von Büro löste. Ein Laptop mit Webzugang reicht bei vielen Berufsgruppen aus. Soweit nichts Neues. Interessant sind die Entwicklungen, die Office Spaces seit dem genommen haben. Den Corporate Weg mit Luftballons und Rutschen im Büro einmal ausgenommen, haben sich mit der Digitalisierung auch Co-Working Spaces entwickelt. Die befreite Arbeiterschaft brauchte einen Ort, um zusammen zu kommen.

Zugang zum Netzwerk als Retail-Faktor (Quelle: WeWork.com)

In den dann folgenden Entwicklungen zeigt sich deutlich die alte und neue Denkweise. Die alte Retail-Denkweise folgte der alten Logik: die „independent Workforce“ will irgendwo unterkommen und zeitlich begrenzt Arbeitsplätze mieten. Die Antwort waren mietbare Arbeitsplätze oder Räume vornehmlich in alten Farbikhallen, angereichert mit Goodies wie im Preis inbegriffenes Internet, Kaffee, oder die Reinigung. Hebel war aber klar das Angebot, kurzzeitig ohne Risiko einen begrenzten Platz für sich selbst mieten zu können — wieder das transaktionsorientierte Muster.

Die neue Denkweise der neuen Retail Realität m Office Sektor geht mit dem amerikanischen Co-Working Start-Up WeWork einen anderen Weg. Auszug aus der WeWork Story:

„When we started WeWork in 2010, we wanted to build more than beautiful, shared office spaces. We wanted to build a community. A place you join as an individual, ‚me’, but where you become part of a greater ‚we’. A place where we are redefining success measured by personal fulfillment, not just the bottom line. Community is our catalyst.“

WeWork bot nicht einfach Arbeitsplätze in einer Halle mit anderen Menschen zum Teilen, es nutzte Community und Social Bonding als Kernbestandteil der Geschäftsidee. WeWork nennt das „Space as a service“. Die Mitglieder sind hier nicht temporäre Gäste einer an sich anonymen Bürogemeinschaft — bei WeWork ist die Community das Asset. Sie ist ein Hauptgrund, bei WeWork Mitglied zu werden.

WeWork monetarisiert nicht verfügbare Fläche, sondern Zugang und Interaktion mit einer Gruppe von Gleichgesinnten. Es ist Organisator und Enabler und schafft den Community Lock-In Effekt durch gemeinsame Getaways, Dinners, Präsentations und Wissensmanagement. Alles organisiert durch eine Plattform, die die Gruppe zusammenhält und mit dessen Hilfe WeWork das Upselling weiterer Services betreibt: wie zum Beispiel Essensbestellungen, Reinigung des Büros oder Massagedienste etc. WeWork wird zur Plattform der modernen Arbeiterschaft. Nicht durch Transaktion, sondern durch Transzendenz.

 

Beispiel 3—Mercedes-Benz

Im Automobil-Sektor zeigt sich das volle Ausmaß des Rollenkollaps von Retail. Früher Orte der Consultation, übernimmt heute das Web die Aufgabe der Informationsvermittlung. Autohäuser verkommen zu Lagerhallen in Randgebieten zu denen man nur fährt, um bei einer Probefahrt nochmal auf Nummer sicher zu gehen. Ihnen fehlt jeglicher Baustein der neuen Retail Realität — sie sind austauschbare egoistische Orte, zu denen man auch noch eine ganze Weile fahren muss. Ihnen wurde die Daseinsberechtigung durch digital geraubt — vor allem auch weil sich der Autokauf online in wenigen Jahren durchsetzen wird, zum Beispiel durch Amazon.

Die neue Retail Realität verstanden: Mercedes-Me (Quelle: mercedes-benz.com)

Mercedes-Benz denkt bereits in der neuen Retail Realität. Bei Mercedes-Benz, so scheint es, sind Screens und Innenstadtlage nur Hygiene-Faktoren, eine Art Digital-Must-Haves.

Man hat verstanden, dass Infrastruktur im 21 Jahrhundert nicht die Verbindung von Screens sein kann, sondern die Verbindung zu Menschen sein muss. Mit Mercedes-Me wird ein sozialer Filter nativ in ein neues Retail-Konzept integriert, bei der die Begegnungen mit Menschen und permanente Feedback-Loops im Vordergrund stehen. Die obligatorische Kaffee-Ecke im Store und wiederkehrende Events sind frühe Metaphern dieser Anstrengung.

Der Wandel der Automobilindustrie von Verkäufern von Hardware zu Mobilitätsanbietern verändert die Aufgabe der Marke und stellt damit besonders auch Retail vor eine neue Rolle. Auch das Autohaus wandelt sich von einem Ort der Transaktion zu einem Ort der Transzendenz. In einem veränderten Mobilitätskontext stellt sich die Frage, ob eine Marke stark genug ist und genug mitbringt, auf dass man ein neues Rollenkonzept entwickeln kann. Die neue Retail Realität baut auch auf die Frage, was eine Marke neben der Hardware bieten kann — wofür sie steht, welches Ziel sie verfolgt und vor allem, wie hoch das Identifikationspotential mit der Mission der Marke ist. Mercedes-Benz, anders als Volumenhersteller, die nur mit Zugänglichkeit punkten können, nutzt Exklusivität als Werkzeug, um eine Community zu formen und darum ein Ökosystem an Services zu bauen. Mercedes-Me Stores sind Mercedes-Benz` Hubs für eine zukünftige Haltung zu Mobilität, Komfort und Exklusivität.

Man stelle sich vor, dass Mercedes-Me Stores als Ride Sharing Hubs dienen können, oder als Ausgangspunkt für Touren, als Ort, Gleichgesinnte zu treffen oder für exklusive Events und Services.

Dazu werden die sozialen Medien eine Hauptrolle spielen müssen, genau wie eine Anbandlung mit lokalen Influencern und Eventveranstaltern über Probefahrtenevents hinaus. Wenn Austausch von Menschen und Marke im digitalen ganz natürlich immer wieder ihren Höhepunkt bei Treffen in einem Mercedes-Me Store finden, hat Mercedes-Benz seine Aufgabe gut gemacht. Ein Autohaus würde dafür niemand gerne besuchen. Aber ein Konzept im Sinne der neuen Retail Realität kann diese Aufgabe übernehmen. Mercedes-Benz scheint mit Mercedes-Me erkannt zu haben, dass ein Wandel der Mobilität mit einer neuen Rolle des Autohauses einhergehen muss.

 

Bestes Beispiel der neuen Retail Realität—Apple

Apple Chief of Retail, Angela Ahrendts wählte einmal folgende Worte, als sie von Apple’s Retail Strategie erzählte: „We are not just evolving our store design, but its purpose and greater role in the community as we educate and entertain visitors and serve our network of local entrepreneurs.“ Das war zur Eröffnung des neuen Apple Stores in San Francisco. Mit der letzen Keynote auf der Bühne des Steve Jobs Theaters zeigte sie, wie extrem ernst sie diese Strategie nehmen. Stores werden nicht mehr als Transaktionsorte wahrgenommen, sondern bei Apple zu Town Squares, also Zentren der Zusammenkunft.

Sie setzt die neue Retail Realität um: Angela Ahrendts (Quelle: apple.com)

Die neuen Stores warten mit vielen Funktionen auf, die den Zentrumsanspruch gerecht werden sollen. Die „Avenue“ zum Beispiel, die saisonal neue Kunst und Künstler ausstellt. Apple Experten in den kreativen Künsten bieten Hilfe und Beratung an. Apple veranstaltet Events, ist Host verschiedenster Aktivitäten wie Game Nights oder Developer Foren. Mit dem jüngst vorgestellten Town Square Anspruch kann davon ausgegangen werden, dass Apple noch viel mehr investieren wird, um den sozialen Fußabdruck in jeder Stadt mit Store aufzubauen.

 

Die neue Retail Realität fügt ein neues Retail Fundamental hinzu—Engagement

Der Aufstieg von Social Media war nicht allein dazu da, Menschen miteinander zu verbinden. Technologie ist heute Baustein ganz anderer Verbindungen von Stores zu den Menschen, in dessen Einzugsgebiet. Der Begriff der Location-based Services erlebt eine Renaissance und eventuell sogar jetzt erst seine eigentliche inhaltliche Bestimmung. Denn für Marken wie Mercedes-Benz, WeWork oder CrossFit ist das neue Retail die Verbindung aus Produkten, Social und Web. Wir glauben, dass die neue Retail Realität den beständigen vier Retail Fundamental ein fünftes hinzufügt — Engagement. Also die Fähigkeit, Menschen zu begeistern und zu etwas zu bewegen. In Zukunft zum Beispiel zum Store-Besuch.

1   Discovery — bring den Konsumenten in den Laden

2   Show — Zeigen und Inszenieren der Produkte/Marke

3   Consult — die Beratungsleistung vor Ort

4   Transact — Möglichkeiten zur Transaktion bieten

5   Engage—Management der Community

+49 69 . 21008800 hi@child.team

child – studio für angewandte strategie

lindleystraße 12

60314 ffm

Geschäftsführung

marcus naumann, clemens pavel, thorsten pfitzke

Registergericht

frankfurt am main

Registernummer

105555

Umsatzsteuer-ID (§27a Umsatzsteuergesetz)

DE306472280

Urheberrecht

 

Die Inhalte dieser Webseite sind urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung oder sonstige Verwertung bedarf der schriftlichen Genehmigung.

Disclaimer – rechtliche Hinweise

 

§ 1 Warnhinweis zu Inhalten
Die kostenlosen und frei zugänglichen Inhalte dieser Webseite wurden mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Der Anbieter dieser Webseite übernimmt jedoch keine Gewähr für die Richtigkeit und Aktualität der bereitgestellten kostenlosen und frei zugänglichen journalistischen Ratgeber und Nachrichten. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung des jeweiligen Autors und nicht immer die Meinung des Anbieters wieder. Allein durch den Aufruf der kostenlosen und frei zugänglichen Inhalte kommt keinerlei Vertragsverhältnis zwischen dem Nutzer und dem Anbieter zustande, insoweit fehlt es am Rechtsbindungswillen des Anbieters.

 

§ 2 Externe Links
Diese Website enthält Verknüpfungen zu Websites Dritter („externe Links“). Diese Websites unterliegen der Haftung der jeweiligen Betreiber. Der Anbieter hat bei der erstmaligen Verknüpfung der externen Links die fremden Inhalte daraufhin überprüft, ob etwaige Rechtsverstöße bestehen. Zu dem Zeitpunkt waren keine Rechtsverstöße ersichtlich. Der Anbieter hat keinerlei Einfluss auf die aktuelle und zukünftige Gestaltung und auf die Inhalte der verknüpften Seiten. Das Setzen von externen Links bedeutet nicht, dass sich der Anbieter die hinter dem Verweis oder Link liegenden Inhalte zu Eigen macht. Eine ständige Kontrolle der externen Links ist für den Anbieter ohne konkrete Hinweise auf Rechtsverstöße nicht zumutbar. Bei Kenntnis von Rechtsverstößen werden jedoch derartige externe Links unverzüglich gelöscht.

 

§ 3 Urheber- und Leistungsschutzrechte
Die auf dieser Website veröffentlichten Inhalte unterliegen dem deutschen Urheber- und Leistungsschutzrecht. Jede vom deutschen Urheber- und Leistungsschutzrecht nicht zugelassene Verwertung bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung des Anbieters oder jeweiligen Rechteinhabers. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigung, Bearbeitung, Übersetzung, Einspeicherung, Verarbeitung bzw. Wiedergabe von Inhalten in Datenbanken oder anderen elektronischen Medien und Systemen. Inhalte und Rechte Dritter sind dabei als solche gekennzeichnet. Die unerlaubte Vervielfältigung oder Weitergabe einzelner Inhalte oder kompletter Seiten ist nicht gestattet und strafbar. Lediglich die Herstellung von Kopien und Downloads für den persönlichen, privaten und nicht kommerziellen Gebrauch ist erlaubt.
Die Darstellung dieser Website in fremden Frames ist nur mit schriftlicher Erlaubnis zulässig.

 

§ 4 Besondere Nutzungsbedingungen
Soweit besondere Bedingungen für einzelne Nutzungen dieser Website von den vorgenannten Paragraphen abweichen, wird an entsprechender Stelle ausdrücklich darauf hingewiesen. In diesem Falle gelten im jeweiligen Einzelfall die besonderen Nutzungsbedingungen.
Quelle: Impressum-Vorlage

Datenschutzerklärung

 

Wir respektieren ihre Privatsphäre und nehmen den Schutz ihrer persönlichen Daten sehr ernst. Wir behandeln ihre Daten vertraulich und entsprechend der gesetzlichen Vorschriften sowie dieser Datenschutzerklärung. Wir erheben oder verarbeiten auf unserer Seite keine personenbezogenen Informationen, wie beispielsweise Klarnamen oder Adressen.

 

Server-Logfiles

Der Provider unserer Webseite erfasst und speichert automatisch Daten, die von ihrem Browser automatisch übermittelt werden, in Logfiles. Diese Daten beinhalten beispielsweise Browsertyp/-version, Betriebssystem, Referrer URL, Hostname und die Uhrzeit.
Der Hostname bzw. die IP-Adresse des Clients, der die Website aufruft, werden in den Logfiles automatisch anonymisiert und können keiner bestimmten Person zugeordnet werden. Die Daten werden nicht mit anderen Daten zusammengeführt.

 

Social Bookmarks

Wir haben auf unserer Webseite sogenannte Social Bookmarks integriert (erkennbar an den kleinen Icons von bspw. Facebook, Twitter oder LinkedIn). Diese Bookmarks sind als Links zu den entsprechenden Seiten integriert. Wenn du auf eines dieser Bookmarks klickst, wirst du auf die Seite des entsprechenden Anbieters weitergeführt. Erst dann werden deine Daten an den Anbieter weitergegeben. Die Datenschutzerklärungen der entsprechenden Anbieter geben dir Aufschluss, wie dort mit deinen Daten verfahren wird.

 

Google Analytics

Damit wir mehr über die Benutzung unserer Webseite lernen, setzen wir Google Analytics ein. Google Analytics verwendet Cookies – das sind kleine Textdateien, die Informationen des Browsers auf ihrem Computer oder Mobiltelefon speichern, wenn Sie unsere Webseite besuchen (zum Beispiel Browsertyp und-version, Betriebssystem, Verlauf oder Verweildauer). Die durch das Cookie erzeugten Informationen werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. Google wird diese Informationen in unserem Auftrag benutzen, um die Nutzung unserer Webseite durch die Besucher auszuwerten, um Reports über die Aktivitäten auf unserer Webseite und dem Onlineangebot zusammenzustellen und um weitere mit der Nutzung dieses Onlineangebotes und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen uns gegenüber zu erbringen. Dabei können aus den verarbeiteten Daten pseudonyme Nutzungsprofile der Nutzer erstellt werden.

 

Wir setzen Google Analytics nur mit aktivierter IP-Anonymisierung ein. Das bedeutet, dass ihre IP-Adresse von Google innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum gekürzt wird. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. Die von ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. Sie können der Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung ihrer Browser-Software verhindern; sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf ihre Nutzung des Onlineangebotes bezogenen Daten an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das Browser-Add-on zur Deaktivierung von Google Analytics herunterladen und installieren.

 

Weitere Informationen zur Datennutzung zu Werbezwecken durch Google, Einstellungs- und Widerspruchsmöglichkeiten erfahren Sie auf den Webseiten von Google: „Datennutzung durch Google bei ihrer Nutzung von Websites oder Apps unserer Partner“, „Datennutzung zu Werbezwecken“, „Informationen verwalten, die Google verwendet, um Ihnen Werbung einzublenden“ und „Bestimmen Sie, welche Werbung Google Ihnen zeigt“.