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Es gibt diese Gymnasiumlehrerweisheit: Wer kluge Fragen stellt, kann nicht so dumm sein. Den Wert guter Fragen lernen gerade viele im Innovations-Kontext, denn Unternehmen lösen oft Probleme, die gar keiner hat. Das moderne hypothesenbasierte Arbeiten beginnt damit, sich die richtigen Fragen zu stellen. Wir haben die zusammengetragen, die uns aus der Arbeit im Automobilbereich in letzter Zeit am aufdringlichsten vorkamen.

Fragen entstehen im Kontext, deshalb haben wir die Themen im „Fragen-Radar“ in zwei Achsen aufgeteilt. Die horizontale Achse verteilt die Trends nach für die Industrie relevanten Themen. Für den Automotive-Bereich:

 

physical—das Auto selbst, Retail und andere Händlerflächen, Events
content—Werbung und Influencer Marketing
services—Services, die ohne Hardware auskommen

 

 

Die vertikale Achse ordnet die Trends ihrer Umsetzungswahrscheinlichkeit zu:

 

proven—gibt’s schon
business relevance—wird woanders schon gemacht
emerging—bringt Potential mit sich

fragen-radar
automotive
karte

Wir haben neun Fragenfelder identifiziert. Dabei bewusst die stark herstellungsgetriebenen Entwicklungen wie beispielsweise Autonomes Fahren oder Machine Learning ausgelassen und einen eher bedienbaren Blickwinkel gewählt. Auch “Personalisierung” oder “Targeted” kann keiner mehr lesen, so auch nicht hier.

 

 

physical

 

1     mobility on demand—Fragen im Spannungsfeld von Kurzzeitmiete bis Subscription-Modelle
2     retail as mobility center—die neue Rolle von Händlern im Wandel zu Mobilitätsdienstleistern
3     ownership management—neue Interaktionsfläche mit dem Produkt

 

 

content

 

4     iconographisation—schaffen von visueller Dominanz in einer Welt des Überflusses
5     liquid content—moderne multifacetten Orchestrierung von Videoinhalten, Events als Content und anderen Taktiken
6     impact marketing—die große Geschichten des Unternehmens als Motivator für Angestellte und Shareholder

 

 

services

 

7     frictionless commerce—schaffen von barrierefreien Zugängen zum Inventar
8     new dealer interfaces—menschlichere oder zumindest weniger förmliche Konversation mit Endkunden
9     halo services—wertsteigernde Services, die den Besitz oder das nutzen der Marke einzigartig machen

 

 

Und zu guter letzt Fragen zur Umsetzbarkeit und den erforderlichen dahinterliegenden Unternehmensfähigkeiten, zusammengefasst unter Organisations-Design.

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Daraus entstanden 29 Fragen, die natürlich nur eine Auswahl sind, aber Gedankentendenzen sichtbar machen und dem ein oder anderen vielleicht helfen, sich nicht mit den falschen Fragen rumzuschlagen.

Digitale Transformation hat — wenn man den Präsentationen großer Firmen und diversen Artikeln glauben darf — vor allem mit transparenten Zahnrädern vor blauem Hintergrund zu tun und lässt sich am besten darstellen, indem eine menschliche Hand die eines Roboters schüttelt. Digitale Transformation ist an sich schwer zu begreifen und die Verwendung des Begriffs als Lösung für alles, machte daraus ein blutleeres Buzzword. Der Grund dafür ist die Art und Weise, wie über Veränderung nachgedacht und wie sie angegangen wird.

Jede Strategie muss vermittelbar bleiben, besonders, wenn sie wie bei der digitalen Transformation versucht, einem ganzen Unternehmen eine neue Arbeitsweise beizubringen. Die Umsetzung der Strategie ist somit davon abhängig, eine gemeinsame Ausrichtung mit allen daran beteiligten Menschen zu finden — lebt also entscheidend vom Annehmen und Mitmachen. Doch Transformationsmodelle versuchen Wandel als eine linear ablaufende Entwicklung zu verstehen: Veränderung wird in Phasen portioniert und dann Stück für Stück abgearbeitet. Am Anfang dieses Phasendenkens steht fast immer das Ausformulieren der Zielsetzung — die Mission, Vision, neue Value Proposition oder was auch immer. Als Ziel dient dabei meist das Ergebnis eines konkurrierenden Projekts, Produkts, Unternehmens oder — etwas abstrakter — eine aus vielen vermeintlich geglückten Projekten abgeleitete Methode, die nun in Analogie auf das eigene Unternehmen angewandt werden soll. Typisches Benchmark-Denken: Wir machen das wie das, was wir da gesehen haben.

Die Ziel-Vorwegnahme ist eine falsche Verkürzung der digitalen Transformation und das Ergebnis dieser Denke sind dann Verkäufer mit iPads, die nicht wissen, was sie mit diesen iPads tun sollen, sie aber bekommen haben, weil ja der Kunde jetzt online shoppt.

Diese Verkürzung ist nicht, was mit Wandel gemeint ist: Im Gegenteil, sie steht jedem Wandel im Weg. Alles an Kommunikation, jeder Prozess und jedes Meeting dient in Phasenmodellen lediglich dazu, den angestoßenen Prozess auf zuvor definierte Bahnen zu schieben und zum bereits gesetzten Ziel zu führen. So gelangt man von einer Visionsphase in eine Engagement-Phase, aber außer auf dem Papier oder in PowerPoint ändert sich wenig. Das Unternehmen Quelle — einst die modernste Paketfabrik der Welt — konnte sich trotz dieser technischen Überlegenheit nicht gegen den digitalen Konkurrenten Amazon behaupten. Der verspätete Versuch nun ebenfalls Produkte online zu vertreiben schlug fehl und konnte Quelle nicht mehr vor seiner Auflösung im Jahre 2009 bewahren.

Eine gemeinsame Ausrichtung wird durch klar verteilte Aufgaben, sowie Prozesshierarchie ersetzt und übergeht einfach kleinere und größere Missverständnisse der Beteiligten. Der für beide Seiten wertvolle Austausch zwischen Einbringung und Missverständnis bleibt völlig ungenutzt und führt dazu, dass sich ein Teil der Menschen abgehängt fühlt — oder im besten Fall nur als Teil eines Placebo-Change-Management-Puppentheaters sieht.

Wenn Transformation nicht nur als ein schematischer Prozess gedacht werden kann, sondern es hauptsächlich darum geht, Menschen stark in ihrem bisherigen Handeln zu beeinflussen, führt dies zu einer wesentlich essentielleren Fragestellung:

Wie schafft man es, verschiedene Wünsche und Entwicklungen der Mitarbeiter so zu kanalisieren, dass ein gemeinsamer Wandel und eine eigene Selbstfindung darin möglich werden?

Ein Gegenentwurf zum Phasenmodell müsste es verstehen, die Motivation und Bemühungen einzelner Personen gezielt an die Stelle des Projekts zu transportieren, an der sie sich am wirkungsvollsten entfalten können. Ressourcen dürfen dafür weniger gesteuert als offen arrangiert werden. Ebenso dient ein solches Projekt dann nicht mehr nur einer internen Optimierung, sondern müsste sich, um seine offene Struktur zu wahren und allen verständlich zu bleiben, ständig an externen Faktoren messen. Das meint jedoch nicht einen starren Blick auf die zukünftige Unternehmensvision, sondern eine Projekt- und Prozessstruktur, in der Perspektivwechsel stattfinden können und so den Wert einzelner Bereiche sowie des gesamten Projekts bestärken.

VON DER TRANSFORMATION ZUR GRAVITATION

All diese Verschiebungen machen deutlich, dass in einem solchen Wandel die herrschenden Dynamiken und Kräftestrukturen innerhalb eines Unternehmens wesentlich wirkungsvoller genutzt werden können, als dies bei einem Prozess der Fall ist, bei dem man von Phase zu Phase hechtet. Ein Network-Effect wird dabei von allen Beteiligten (Management, Belegschaft, Kunde) gleichermaßen generiert. Je mehr die Beteiligung aller am Projekt zugelassen wird, desto mehr geht es darum, die Kommunikation zu organisieren, statt Ziele zu definieren. Wandel entsteht innerhalb dieser Kommunikation und erhält sein Gewicht und seine Anziehung durch steigende Beteiligung der Menschen, die ihn ausführen. Wir sprechen deshalb nicht mehr von Transformation, sondern von Gravitation und beschreiben den Weg zum Wandel als Gravitationsprojekt.

Ziel eines Gravitationsprojektes ist es, durch ein konkretes Projekt — zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produkts oder Services — eine Art Schwerkraft im Duktus und der Idee davon, wie das Unternehmen nach der Transformation aussehen kann, auszuüben, die die richtigen Menschen im Unternehmen anzieht und dabei so bedeutsam wird, dass über kurz oder lang das gesamte Unternehmen in eine andere, moderne Richtung gezogen wird.

Im Gegensatz zu Phasenmodellen versteht ein Gravitationsprojekt die Trägheit großer Organisationen. Einem Gravitationsprojekt steht ein Findungsprozess vor, in der das gesamte Unternehmen aufgefordert ist, die besten und erfolgversprechendsten Chancen aufzuzeigen: Diese reichen von der Entwicklung neuer Tools für den Customer Service, über das Nutzen brachliegender Technologien oder Patente, zu offensichtlichen aktuellen Produktschwächen, unbefriedigten Konsumentenbedürfnissen und so weiter. Bleibt man im Physik-Jargon, schaut man zuerst mit dem Teleskop, wohin man reisen möchte. Schon hier trennt sich der Weg vom klassischen Change Management: Der Findungsprozess ist inkludierend und leitet Wandel über Partizipation ein.

Robert A. Burgelman (Quelle: gsb.stanford.edu)

Stanford-Professor Robert Burgelman stellt fest, dass erfolgreiche Unternehmen sich dadurch auszeichnen, dass sie Experimente an der Basis zulassen, sogar erzwingen, und gleichzeitig den Strategiefokus von oben nach unten nie verlieren. Inhalte werden demnach gemeinsam erarbeitet, Fehler in der Gemeinschaft gemacht. Diesen Status hat ein Gravitationsprojekt ab Tag Eins: Es gehört allen. Trotzdem fehlt die Direktive nicht, denn der Anforderungskatalog an die Chance, das Bewertungsgrid, wird vom Management erarbeitet. Das Management trifft die Entscheidung, was umgesetzt wird, denn sie übernehmen Verantwortung, jedoch in Sichtbarmachung der Art und Weise.

Steht die Chance, beginnt die Umsetzung. Und bei einem Gravitationsprojekt heißt das, dass gearbeitet wird, wie das Unternehmen in Zukunft arbeiten muss und sollte. Alte Verhaltensmuster werden abgelegt, statt Kontrolle gibt es Partizipation, statt Phasen lange zu planen, gilt es, schnell Erfahrungen zu machen. Ziel von Wandel ist, niemals fertig zu werden und ein Gravitationsprojekt ist der erste Schritt. In dieser Phase steigt die Lernkurve durch das Anwenden nicht nur einer anderen Belohnungskultur, sondern auch von neuen Arbeitsweisen. Vorwiegend der Arbeit an Ideen-Boards, der offenen Diskussion, dem Konzipieren von Test-Szenarien, später die Arbeit mit Scrum, der Erarbeitung von Backlogs — alles Dinge, die für junge Firmen selbstverständlich klingen, aber in einer mittelständischen Bank nicht selbstverständlich sind. Allein ein multidisziplinäres Team an einem Projekt am besten in einem Raum für eine ganze Weile sitzen zu haben, ist eine schwierige logistische Aufgabe.

Die Aufgabe der Beratung ist dann auch nicht, zu erklären, wie man etwas macht, sondern es aktiv vorzumachen.

Experten leiten die Ausarbeitung nicht zum Selbstzweck und zur bloßen Zielerreichung, sie leiten an. Exekution unter Anleitung heißt, Strategie immer wieder zu erden und anzuwenden. Gemeinsame Arbeit ist Kern der Idee. Bei einem Gravitationsprojekt hängen keine Motivationsposter auf der Toilette, sondern es gibt Projekt Status-Quo in den Montagmorgen-Meetings, regelmäßige Video-Zusammenschnitte der letzten Wochen oder Rundgänge durch die Projektrräume für alle. Wandel muss zelebriert werden und sichtbar sein, vor allem, um den Hauptzweck des Projektes zu erfüllen: Motivierten Mitarbeitern einen Raum zu geben, deren Wünsche und Entwicklungen so zu kanalisieren, dass ein gemeinsamer Wandel und eine eigene Selbstfindung darin möglich werden — und allen anderen, die nicht Teil sind und sein wollten, permanent vor Augen zu führen, was möglich ist und wohin sich das Unternehmen bewegt.

Ziel ist, im Unternehmen ein Netzwerk der Wandler entstehen zu lassen.

Es folgt der Launch des Projektes: Also die Implementierung eines neuen Tools, die Eroberung eines neuen Geschäftsfeldes, das Live-Schalten eines neuen Services. Der Erwartungsdruck kanalisiert sich nun und kann entweder in Jubel oder Enttäuschung umschlagen. In einem Gravitationsprojekt ist beides erwünscht. Jubel würde bedeuten, dass das neue Produkt, der neue Service, gut im Markt angenommen wird, eventuell sogar schnell Umsätze generiert. In diesem Szenario kann das Projekt-Team sich neu finden und damit beginnen, mit den neu gelernten Skills und unter neuer kollaborativer Kultur operative Exzellenz aufzubauen. In diesem Fall entsteht weitere Anziehung durch Erfolg und Business-Relevanz des Projekts.

Scheitert das Projekt, wird es Häme von all denen geben, die nicht Teil des Projekts waren, weil sie es nicht sein wollten. Sie werden sagen, dass sie es gleich gewusst haben. Und das ist gut so. Abgrenzung ist Teil des Prozesses und Scheitern mit Schadenfreude zu begegnen genau die Kultur, die man nicht mehr gebrauchen kann. Es ist Aufgabe des Managements, dieses moralische Gefälle zu kommentieren und zu kritisieren. In diesem Fall entsteht Gravitation allein durch den neu gewonnenen Erfahrungsschatz, die gemeinsame Zeit miteinander und die Abgrenzung. Experimente erhöhen das Selbstbewusstsein und generieren andere, bessere Fragen als die, die sich stellen lassen, bevor man etwas ausprobiert.

Transformation in Phasenmodellen suggerieren Sicherheit, weil sie planbar wirken. Aber sie versuchen auf die gleiche Art und Weise das Problem zu lösen, dessen Ursache sie sind. Transformation ist nicht, ein Ziel oben zu erarbeiten, um es dann in überschaubaren Portionen unten abarbeiten zu lassen. Die Auslagerung von Innovation in Labs und Hubs galt als gute Idee, nur gebracht hat sie den wenigsten Unternehmen etwas. Nicht, dass ein Lab keinen Sinn erfüllt. Nur kann der nicht sein, das Unternehmen zu verändern. Labs scheitern nicht, weil sie nicht auf gute Ideen kommen, sondern weil sie diese Ideen nicht mehr zurück ins eigentliche Unternehmen bekommen. Ein Wandel des Unternehmens wird hier nicht erzeugt, sondern durch Innovationsdemonstration ersetzt. Bei einem Gravitationsprojekt kommt die Energie aus dem Unternehmen selbst und ist immer ein Gewinn, egal ob das Projekt betriebswirtschaftlich erfolgreich ist oder nicht. Ein Gravitationsprojekt setzt Kräfte frei und Mitarbeiter in Bewegung, ein Vorgang, der, einmal begonnen, kaum wieder zu stoppen ist, wohl aber einfacher zu lenken. Ein Gravitationsprojekt lässt sich beliebig oft neu aufsetzen. Im Zweifel so lange, bis die Trägheit des Unternehmens überwunden ist und es sich auf einer erfolgsversprechenderen Umlaufbahn befindet.

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